Аптечные сети выгодно создавать фармдистрибуторам

Иноземцев Герман
Cопредседатель Российской ассоциации фармацевтического маркетинга (РАФМ)

На имидж и рентабельность аптек (независимо от их форматов и размеров), как всегда, влияют «три кита» — несколько факторов, которые можно пересчитать по пальцам. Среди них:

• цена (дорогие препараты или дешевые);
• ассортимент («здесь есть все!» или «здесь постоянно нет нужных мне лекарств…»);
• очереди («вечно там очереди!»);
• известность бренда («в этой аптеке подделку не подсунут!»)
• расположение аптеки — определяющий «фактор успеха», без которого часто не имеют значения первые четыре фактора. Как известно, проще зайти в аптеку по дороге на работу, у дома, у офиса, у метро.

Сочетание всех пяти преимуществ невозможно. Поэтому аптеки обычно пытаются балансировать на двух «плюсах», для которых есть предпосылки (или под которые выстраивается модель аптечной организации). Например, низкие цены и месторасположение рядом с бедным районом. Или высокие цены и широчайший ассортимент. В редких случаях аптеки развивают три направления одновременно: расходы на три положительных фактора значительно выше, чем на два.

Чтобы верно оценить «плюсы» и «минусы» маркетинговых отношений аптеки и фармпроизводителя, обратимся к истории отечественного фармацевтического рынка. Маркетинговое взаимодействие фармпрома и фармации началось, когда лидеры аптечного рынка приобрели размеры в 300–500 аптек (а то и больше). Крупные сети набрали силу и решили, что прямое взаимодействие с фармкомпанией значительно выгоднее, чем обычное сотрудничество с дистрибутором. Заставить оптовика поделиться маржей с конкретной аптечной сетью практически невозможно, а вот убедить фармкомпанию «поддержать» крупную аптечную организацию оказалось вполне реально. Особенно если фармпроизводитель специализируется на дженериках и не имеет в своем портфеле препаратов, которые обязаны быть в любой уважающей себя аптеке. Тогда у крупной аптечной сети есть все возможности предложить «альтернативу» (или, скорее, ультиматум): продвигать препараты, выпущенные той или иной компанией, в нескольких городах-«миллионниках» — или же перекрыть производителю доступ в тот или иной регион.

Поэтому производитель, сотрудничающий с аптечной сетью, должен контролировать факторы риска, которые неизбежно возникают в ходе такого взаимодействия. Первый фактор — невыполнение договоренностей. Руководство крупной сети не всегда может проследить за тем, выполняются ли его распоряжения в регионах. Зачастую центральный офис может лишь отдавать распоряжения, а заведующие аптеками на «местах» по самым разным причинам не сообщают своим первостольникам о маркетинговой акции.

Второй фактор — проблемы с запасами препаратов. Виноваты в них… географические особенности нашей страны. Чем дальше от Москвы и Московской области, тем выше вероятность проблем с поставками. А если лекарство не успело дойти до аптеки, о каком продвижении может идти речь?

Третий фактор – контроль над соблюдением договоренностей — во многом зависит от производителя. Фармкомпания может влиять на него, но зачастую не пользуется этим преимуществом. Например, некоторые производители дают аптекам бонусы не за успешные продажи, а за покупку больших партий препарата. В результате — затоваренность.

Чтобы производитель мог поощрять аптечную сеть за продажи, сеть должна иметь электронную систему учета продаж. В этом случае она может ежедневно направлять отчеты в фармкомпанию. Это, в свою очередь, помогает фармкомпании экономить и время, и все остальные ресурсы: ведь контролировать ситуацию становится намного проще. Сегодня такие системы есть далеко не у всех сетей.

При таком количестве «минусов» для производителя, естественно, возникает вопрос: а зачем фармкомпании соглашаться на столь рискованное и столь затратное сотрудничество с аптечной сетью? Ответ очень простой: если производитель откажется заключать маркетинговый договор, крупная сеть может выдавить его с регионального рынка. В случае с дженериками сделать это очень просто: одному МНН соответствуют 10–20 препаратов, и аптеки обычно выбирают лишь 3–5 из них. Поскольку врачи теперь обязаны выписывать рецепты по МНН, возможности аптек в сфере продвижения ЛС стали еще шире. Если покупатель решил выбрать лекарство, то грамотный провизор может убедить его приобрести «именно этот», самый лучший препарат — предмет маркетингового договора. Однако пациента, который пришел за кардиологическими препаратами или, к примеру, за лекарствами для ребенка, фармацевт вряд ли переубедит. Мнение врача-кардиолога или врача-педиатра значит для пациента намного больше, чем слова первостольника. При этом сотрудник аптеки может вполне успешно соперничать с участковым терапевтом.

Производителя инновационного лекарства, защищенного патентом, «выжить» с рынка проблематично даже для крупной сети. Есть и препараты, которых в уважающей себя аптеке не может не быть. Придете ли вы в аптеку, где нет аспирина или эссенциале? На производителей подобных лекарств давить тоже затруднительно.

Поскольку у больших аптечных сетей — большие возможности, фармкомпании заинтересованы в их успехе. Но если на рынке не удержатся маленькие сети и самостоятельные аптеки — гиганты фармации будут диктовать производителям правила игры и фактически превратят фармпредприятия в свои филиалы.

Кстати, о филиалах. Фармдистрибуторам очень выгодно создавать и встраивать в себя крупные аптечные сети. Разумеется, в тех регионах, где у оптовиков больше всего операций. Так, дистрибутор может усиливать свое присутствие на территориях, где у него не очень прочное положение. Собственная аптечная сеть в городе — это гарантированный «хлеб сбыта», а остальные операции в этом же городе — прекрасное «масло» на этот «хлеб».