Даже в условиях коммерции важно сохранять свое достоинство

Павлова Ирина
Директор по персоналу аптечной сети "Юнифарма"

Нехватка кадров в аптеках Москвы и Московской области всегда ощущается более остро в летние месяцы, а осенью специалисты возвращаются. Но в условиях ограничений, связанных с пандемией, обычного осеннего притока аптечных сотрудников сейчас не произошло. Этот факт мы связываем с возрастающей стоимостью жизни в Москве и еще рядом других причин. Однако на кадровые трудности в аптечной сфере влияет не только пандемия.

Важный фактор, снижающий количество претендентов на вакансии — это тенденция к оптимизации персонала аптек. Как следствие — увеличение нагрузки на сотрудников. Если посмотреть статистику трех–пятилетней давности, мы увидим, что в каждой аптеке работало больше людей в смену. В каждой точке была заведующая, несколько фармацевтов или провизоров, приемщик, маркировщик… Сейчас такое количество персонала выглядит роскошью и сохраняется лишь в очень крупных аптеках. И в итоге на работников аптек возлагается больший функционал, работа требует больших усилий.

Кроме того, серьезной нагрузкой на первостольников является постоянный контакт с так называемыми «посетителями-пациентами». Ведь очень часто люди приходят в аптеку в момент жизненных трудностей, в тяжелом психологическом состоянии. И сотрудникам приходится "принимать огонь на себя". Это большая эмоциональная нагрузка, которая со временем выливается в серьезную усталость.

Эти факторы рано или поздно могут привести к эмоциональному выгоранию сотрудников и желанию сменить сферу деятельности. Уходят в том числе и профессионалы с многолетним опытом, при этом подготовленной смены, нового поколения специалистов, не всегда оказывается достаточно. Молодые фармацевты, только получившие диплом о профессиональной подготовке, в первую очередь стремятся попасть на работу в фармацевтические компании, а не в аптеки, где меньше нагрузка и больших финансовых перспектив.

К тому же, за последние несколько лет на территории Москвы и Подмосковья количество аптек значительно выросло. Новые точки открывают и уже известные аптечные сети, и игроки, только начинающие осваивать сегмент фармацевтической розницы. Однако, к сожалению, расширение аптечной сети региона не сопровождается необходимым ростом числа подготовленных специалистов.

Поэтому перед отделом кадров любой аптечной сети сейчас стоят достаточно сложные задачи. Для их решения требуется комплексный подход. Мы занимаемся не только подбором персонала, но и адаптацией новых сотрудников, обучением в процессе работы. А также всегда вникаем в сложности, с которыми люди сталкиваются в работе, прикладываем все усилия, чтобы их решить.

В первую очередь, конечно, мы стремимся внести финансовую мотивацию. Поэтому в наших аптечных сетях высокие бонусы для первостольников: сотрудники могут зарабатывать больше, чем в среднем по рынку. Плюс ко всему мы проводим обучающие программы по выходу из стрессовых ситуаций, по психологической разгрузке. На семинарах мы учим сотрудников, как эмоционально восстановиться после "тяжелого клиента", как не принимать рабочие ситуации близко к сердцу. Психологический фактор никогда нельзя упускать из виду.

Несмотря на общий кадровый дефицит в нашей сфере, мы все равно проводим тщательный отбор кандидатов и многим отказываем. В первую очередь потому, что придерживаемся идеи "искреннего сервиса", которую, как показывает практика, разделяют не все соискатели. К тому же, это залог того, что сотруднику подойдет наш формат работы и он останется у нас надолго.

Самый значимый человек в аптеке — провизор/фармацевт. Естественно, он должен быть профессионалом в своем деле. Но я убеждена, что кроме специального образования эта профессия требует особых человеческих качеств. Главное из которых — желание и готовность помогать людям.

Есть много мелких деталей, из которых складывается доброжелательная атмосфера в аптеке. Например, многие наши посетители знают, что им всегда дадут стакан воды из кулера, чтобы они могли запить таблетку. Конечно, можно продать бутылку воды, — но это совсем не наш принцип. Или, к примеру, в аптеки спальных районов нередко заходят мамы с колясками. Сейчас зима, им тяжело открывать двери. У нас, к счастью, работают 2–3 первостольника в смену, и кто-то из них обязательно придержит дверь, чтобы маме с малышом было легче войти или выйти. Для детей постарше в аптечных залах предусмотрены столики для рисования: ребенок может взять в руки карандаши и раскраску, пока взрослые выбирают лекарства и консультируются со специалистом. Все это создает доброжелательную атмосферу и помогает покупателю и аптечному работнику найти взаимопонимание. Мы сами обращаем внимание на такие детали, и обучаем наших сотрудников также их замечать.

В наших аптечных сетях помощь посетителю стоит во главе угла. Конечно, мы коммерческая организация и должны сохранять рентабельность. Но мы убеждены, что одно другому не мешает. Да, сотрудники должны обеспечивать продажи. Да, они предлагают маркетинговые продукты. Да, им нужно кормить семью. Но для этого совершенно не нужно становиться роботом и отстраняться от реальных нужд покупателей.

Например, я категорический противник заученных дежурных фраз и четких регламентов общения с посетителями. Намного уместнее, когда фармацевтический специалист к каждому покупателю обращается по-своему, тем более, что многих постоянных покупателей он давно знает. Важно сохранять свою идентичность, а не становиться безликим «сотрудником аптеки».

Как итог такого подхода: у многих жителей микрорайонов, где работают наши аптеки, есть любимые фармацевты и провизоры. Они стараются обратиться за фармацевтической консультацией к «своему» сотруднику и даже знают, в какую смену он работает. Если такой фармацевт или провизор вдруг планирует увольняться, мы стараемся сделать все, чтобы этого не произошло. Выясняем причину, помогаем решить возникшую проблему. Это дает возможность сохранять ценных сотрудников. Поэтому хорошие специалисты работают у нас достаточно долго.

Но возникает логичный вопрос: а как таких специалистов найти и "разглядеть"? Поэтому при поиске мы фокусируемся на этой цели и выходим за рамки привычного собеседования. Например, мы часто задаем соискателям вопрос: какое доброе дело вы сделали в последнее время? На первый взгляд, он кажется простым, но ответить на него, как выяснилось, могут далеко не все. В вопросе нет никакого подтекста — есть только задача понять, насколько человек умеет сопереживать, насколько он открыт к проблемам других. Ведь работа фармацевта и провизора за первым столом — это, в первую очередь, работа с людьми. И задача сотрудника — понять, чем он может помочь конкретному человеку.

Спасти весь мир трудно. Но можно и нужно помочь тем, кто рядом.