Чем понятнее твой партнер, тем прогнозируемее твое будущее

Еськин Сергей
Директор по развитию ООО "ФК Пульс"

Самое важное, наверное, для всех компаний — ставить перед собой цель и неуклонно идти к ее достижению. Без конкретных целей результативность всегда неочевидна. Что касается факторов влияния — их значимость, положительный или отрицательный заряд, который они несут, всегда зависят от степени прогнозирования событий и готовности изменяться, перестраиваться по ходу событий.

Ранее мир можно было характеризовать как относительно стабильный во времени. Сейчас основная характеристика — колоссальная скорость изменений. Не успеешь за скоростью — останешься на перроне убирать за теми, кто унесся вперед. И необходимость молниеносной реакции должна быть присуща не только компаниям, претендующим на лидерство, но и людям. Поговорка «кто первый встал — того и тапки» становится как никогда актуальной с точки зрения скорости подъема.

Для того чтобы делать выводы об одном из знаковых событий этого года, а именно о старте системы МДЛП, нужны некоторые определения. Маркировка — это бизнес–процесс. У него есть владелец. Владелец процесса — должностное лицо или коллегиальный орган, имеющий в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о процессе. Он управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность.

Считаю, что в этой формулировке уже есть ответы на все поставленные вопросы. И тем не менее можно дополнить: множественность участников этого процесса, не имеющих взаимной обусловленности в достижении результата, ограниченное время, масштаб реализуемой задачи и неделимая целостность задачи. Отсутствие прозрачных коммуникаций между всеми участниками, отсутствие выстроенных вертикальных и горизонтальных взаимодействий — все это привело к тому, что вместо поиска решений (для всех!) по лекарственному обеспечению родилась цепочка переброса проблемы по маркировке.

Чтобы не повторить уже произошедшее, прежде всего, нужно понять: какова степень готовности фармацевтического рынка к февралю? Не стоит обольщаться, что с середины ноября где–то что-то качественно улучшилось в системе отношений между участниками в маркировке.

Необходимо еще раз уточнить степень готовности всех участников процесса. А это ЦРПТ, производители, дистрибуторы, аптеки, интеграторы программного обеспечения. В каждом звене мы увидим тех, кто еще не успел, не понял, не реализовал — не хватило времени, денег, людей. Каждое звено оценивается в 100% и выявляются доли участников в зависимости от готовности.

После этой оценки появляется понимание, насколько "самолет готов к взлету" и состоится ли полет. И тут очень важно, чтобы все участники не отделывались рапортами, а брали на себя ответственность за степень готовности — в этом случае прогноз не будет сильно отличаться от факта.

Хочу обратить внимание на то, что поставленная задача выглядит как единая и неделимая. Имеет смысл все-таки рассмотреть этапность ввода маркировки. Разделить процесс на этапы, и каждый последующий этап вводить при достижении результативности 100% в предыдущем. В этом случае концентрация ресурсов будет давать высшую результативность, не будет носить характера "затыкания дыр".

А вообще — все мы можем давать какие–то советы по прошествии времени... Наши бы текущие знания перенести на момент запуска маркировки. Важно учесть на будущее: качество коммуникаций всегда определяет то, что мы получаем на выходе. Всегда.

Что касается дефектуры: на рынке, рост которого обусловлен в основном результатами государственного сегмента, несмотря на рост количества производителей предлагаемой номенклатуры, вдруг возникла нехватка лекарств. На фоне падения доходов населения.

У данного явления есть несколько составляющих, проявившихся уже с начала года — в той или иной степени. Это пандемия с самоизоляцией на межгосударственных уровнях; изменение курса валют; рост спроса на субстанции при одновременном сокращении производства их части; концентрация внимания на стандартах лечения в ограниченном перечне МНН; желание (оправданное!) населения самостоятельно заботиться о своем здоровье; маркировка; смена налоговых режимов — эти и другие факторы стали пусковыми, которые привели к проблеме дефектуры, распределению товарных потоков, нормированию, квотированию.

Сейчас могут возникнуть некоторые перекосы в производстве препаратов, которые прописаны в стандартах лечения именно инфекции COVID–19. Но болезнь, как правило, затрагивает организм полностью. И завтра, после того как количество заболевших пойдет на спад, встанет вопрос о реабилитации переболевших. Им понадобятся другие препараты для целостного восстановления организма. Пробиотики вместо антибиотиков, восстановление ЖКТ, иммунной системы и пр. Уже сейчас необходимо делать выводы и задумываться о том, что необходимо произвести, закупить, чтобы качественно жить дальше.

Какие меры поддержки здесь нужны?

Основная мера поддержки — прежде всего, организация непрерывного конструктивного диалога между фармсообществом и регуляторами. Законы не должны создаваться и реализовываться вопреки интересам многих участников. Иначе никогда не будет сильного бизнеса как основы сильного государства. Должна быть четкая картина того, что происходит в бизнесе у тех, кто инициирует новые законодательные инициативы. Бизнес же, в свою очередь, должен четко понимать, что хотят реализовать тем или иным законом.

Задачи на 2021–й? На мой взгляд, задачи надо ставить на более длинную перспективу, несмотря на масштабную неопределенность текущего периода. Результативность любой компании всегда зависит и от прогнозируемости поведения внешних партнеров. Это очень важно и в текущем моменте, и важно всегда. Чем более понятен и прогнозируем для тебя твой партнер (вне зависимости от кажущегося большого выбора), тем более прогнозируемым будет для тебя твое будущее, будущее твоей компании.

У всех партнеров должен быть индекс надежности (индекс риска). Как и у сотрудников компании, решаемых задач. Если по партнерам, сотрудникам, задачам набираешь более 70% уверенности — можно смело ставить перед собой максимально амбициозные цели. Так что основная тенденция будущего года — ориентир на качество взаимодействия, на удовлетворенность совместными результатами. Там, где по оценке рисков набирается доля более 30%, логично избавляться от рискованных активов или работать над их улучшением. Если говорить про сотрудников — они всегда должны быть «на острие внимания». Если же они недостаточно вовлечены в реализацию целей — стоит задать вопросы, прежде всего, самому себе. Что нужно сделать, чтобы добиться 100% вовлеченности? И конечно же, поработать с ними.

Многие цели будут достижимы, если у тебя сильная команда. Любая команда — это плод твоих усилий. Работая с этим утверждениями, можно быть всегда готовым отработать новые вызовы. Главное — научиться воспринимать высказывание "Чтоб ты жил в эпоху перемен" как возможность, а не как нечто иное...