Факторы рентабельности аптеки остались неизменными

Варпетян Акоп
Директор по развитию аптечной сети "36,6–Здоровье" (г. Тверь)

Но в процессе развития маркетинга в рыночной экономике России и при отсутствии как такового регулирования фармацевтического рынка со стороны государства — вышли на новый уровень и обрели новые грани такие факторы, как:

• ориентированность на клиента;
• умение не только консультировать и отпускать препараты, но и осуществлять активные продажи и допродажи;
• гибкость ценового предложения для обширного разнообразия клиентов;
• бренд, его узнаваемость и его качество.

Зачастую это является основным фактором для выбора той или иной аптеки клиентом и обусловлено качественным подходом со стороны аптеки и ее сотрудников.

Именно совокупность факторов создает возможность работать и достигать новых успехов.

Сегодня на такой же уровень, как и хорошее местоположение, вышли качественный первостольник и ответственная работа аптеки.

Из чего складывается ответственная работа аптеки?

Это должно быть и удобство посещения, и чистота в зале, и низкая дефектура, и подборка актуальных новинок, и работа только с ответственными поставщиками, и т.д.

Сегодня мы сотрудничаем со всеми крупными федеральными дистрибуторами в нашем регионе и с локальными игроками тоже. Наш подход к выбору поставщиков основан на главном факторе: качество и ответственность.

Мы не будем работать с поставщиком, который зарекомендовал себя с не лучшей стороны или срывает сроки поставки. Если мы пообещали клиенту товар на следующий день — значит, так и должно быть.

Мы относимся уважительно ко всем нашим поставщикам и зачастую чувствуем взаимность в этом, что не может не отражаться на нашем сотрудничестве.

В свою очередь, не понимаем факторов развития собственных аптечных сетей крупными дистрибуторами и захватами рынков, на которые они отгружают свои товары.

Забирать куски пирогов в разных отраслях? Как минимум это выглядит не по–партнерски. И требует реакции, которая в свою очередь рушит долголетние выстроенные отношения и приводит к риску разрыва контракта с партнером.

Рентабельность нашей аптечной сети можно описать следующими тезисами:

• фронт–маржа;
• бэк–маржа;
• процессуальная оптимизация;
• органический рост.

Маркетинговые мероприятия в том виде, в котором они есть на сегодня, можно разделить на 2 блока:

• А — те, которые выполнимы при должном уровне управленческого мастерства и хорошей команде, качестве продукта и его ценовом сегменте;
• Б — те, которые практически невозможно выполнить без органического роста при падающем рынке и агрессивной конкурентной среде.

Если говорить о покупателях–пациентах, то при реализации маркетинговых мероприятий нужно делать ставку на следующие параметры:

• узнаваемость продукта;
• информированность первостольника о всех достоинствах и качествах товара;
• работа производителей с лечебными учреждениями;
• ценовой сегмент и выгода для покупателя.

Как выжить без маркетинга или при резком сокращении его объемов?

Нужно быть рыночной компанией, которая работает в приоритете на фронт–маржу и не живет на средства производителей, выделяемые на маркетинговые мероприятия.

Нужно уметь работать с плавающей шкалой наценки, а также с эксклюзивными товарами, СТМ и УСТМ, товарами дня, и, конечно, выстраивать грамотный ассортимент.

Многие крупные игроки на фармацевтическом рынке устроены по принципу "пирамиды" (только нового формата, маркетингового) и при перекрытии кислорода могут обрушиться как карточный домик.

А это не раз уже наблюдалось на рынке — даже без принятия радикальных мер. Если взять в расчет этот фактор, можно сделать вывод: на сегодня маркетинговые мероприятия влияют скорее негативно. И не всегда достигают своих поставленных целей...

Наше решение о вступлении в маркетинговую ассоциацию было принято, исходя из того, что многие производители начали закрывать свои представительства в регионах: из-за высокой расходной части и низкого уровня контроля, оптимизации своих бизнес–процессов. Это привело к уменьшению интереса фармацевтических производителей к небольшим региональным аптечным сетям.

Во время вступления в АСНА, а это был 2014 год, в нашей аптечной сети "36,6–Здоровье" было всего 16 аптек, но мы уже активно работали с различными маркетинговыми инструментами и, естественно, не хотели потерять выстроенные бизнес–процессы и контракты с производителями.

На сегодня в аптечной сети 27 точек, и мы продолжаем свое развитие совместно с АСНА. Замечу, не только в формате маркетингового союза, но и во вновь созданном проекте саморегулируемой организации — для сотрудничества с государственными органами и защиты членов СРО.

Если говорить о государственной поддержке аптек… в рыночной экономике? На мой взгляд, это как минимум не про капиталистическое устройство. И, как показывает практика, не всегда идет на пользу рынку (чего нельзя сказать о системе на базе госрегулирования).

Простого ограничения при лицензировании — по минимальному метражу до ближайшей аптеки — было бы вполне достаточно. Достаточно для поддержания уровня рентабельности и осуществления главной функции аптечных учреждений, организации доступа к лекарственному обеспечению для пациентов.

Если уйти немножко в историю, такое ограничение существовало в ОСТ 80 — и тогда не было таких диких конкурентных войн, как сейчас.

Другой мерой помощи на падающем рынке могло бы быть наличие квотирования аптек по населению, как во многих западных странах с развитой экономикой.

Похожая модель уже существует и зарекомендовала себя с лучшей стороны на рынке распределения нотариусов по территории страны.

Она позволила бы всем работать более качественно — на результат, а не биться с соседом справа и слева.