Первый — собственно розничная наценка, которая закладывается в стоимость продукции для потребителей-пациентов. Второй — так называемая бэк–маржа. Фактически это платежи компаний–производителей за различные услуги, которые им оказывает аптечная сеть.

Структура доходности для различных аптечных организаций при этом весьма вариативна.

Для одних рентабельность на 100% формируется из наценки…

Но для большинства крупных и средних сетей весьма существенную роль играет доля бэк–маржи. В некоторых случаях она формирует до 40–60% прибыли аптеки.

Рентабельность в рознице тоже сильно варьируется. Нормальным можно считать показатель на уровне 3–5%. Лидеры отрасли с очень развитым уровнем маркетинговых сервисов могут обеспечить 7–9%. Хотя масса структур работает и с меньшей рентабельностью...

Такая ситуация наблюдается уже много лет.

Причины — в высоком уровне затрат на фоне довольно ограниченных возможностей аптек по увеличению прибыльности.

Для препаратов перечня ЖНВЛП действует ограничение уровня наценок, а это порядка 30% лекарственного ассортимента среднестатистической российской аптеки.

Основные расходные статьи отечественной фармации — это аренда и персонал. Арендные ставки имеют свойство повышаться. С персоналом тоже есть объективные проблемы: в отрасли все чаще говорят о кадровом дефиците.

Вот и получается, что если не зарабатывать бэк-маржу, то можно в лучшем случае сводить концы с концами. Развиваться можно только за счет платежей от компаний–производителей.

Сегодня маркетинговое сотрудничество крайне важно: для значительного количества крупных и средних аптечных сетей маркетинговые соглашения формируют большую часть рентабельности.

Однако вплоть до 2002 г. в нашей стране был разрешен так называемый "параллельный импорт" лекарственных препаратов: практически любой дистрибутор мог приобрести любой товар и поставить его в Россию. При этом такие компании были вольны поставить практически любую цену на эту продукцию.

Соответственно, и аптеки могли продавать продукцию с очень значительной наценкой. После 2002 г. производители начали постепенно "закручивать гайки". Поставки стали переводиться на представительства компаний. Начали жестко контролировать конечные цены, по которым товар реализуется в рознице.

А в 2011 г. было ведено жесткое регулирование уровня наценок на продукцию перечня ЖНВЛП, и этот факт резко сократил и без того падающую рентабельность розничных компаний за счет наценки. Остался фактически единственный способ зарабатывания денег — бэк–маржа.

Думаю, глобальное осознание того, что маркетинговые соглашения помогают существенно изменить структуру рентабельности, пришло где-то на рубеже 2010–2012 гг. Хотя сами услуги по продвижению начали оказывать значительно раньше.

Что касается конкуренции, конечно, аптечные сети, которые оказывают маркетинговые услуги производителям, выигрывают конкурентную борьбу хотя бы за счет куда более высокой рентабельности. И, как следствие, возможностей инвестировать в развитие. А это в т.ч. открытие новых аптек.

Значимый элемент повышения рентабельности организаций, которым сложно самостоятельно предоставить те или иные сервисы производителям, — это маркетинговые ассоциации. Где-то не хватает объема и ресурсов. Где–то — опыта...

Таким компаниям очень удобно работать с ассоциациями и альянсами. А последних довольно много, и они довольно активно наращивают спектр услуг как производителям, так и аптечной рознице.

Ассоциации прочно вошли в жизнь фармацевтической розницы и их роль, скорее всего, будет только возрастать. Во–первых, потому что сами ассоциации растут количественно — все большее количество участников к ним присоединяется. Та же АСНА по итогам I–II кв. 2018 г. объединяла суммарно почти 8,5 тыс. аптек.

Во–вторых, у всевозможных альянсов постепенно расширяется спектр услуг, которые они предоставляют, причем не только своим участникам и компаниям–производителям, но и потребителям–пациентам.

Например, в АСНА некоторое время назад заработали сервисы бронирования. Когда дойдет до того, что будут разрешены продажи лекарственных препаратов в Интернете, наверняка появятся и такие услуги.

Но, понятно, что есть и другие факторы конкуренции. Например, ассортимент, та же эмоциональная составляющая. В глобальном отношении они, конечно, "весят" меньше. Хотя если начать разбираться с конкретными примерами из жизни, наверное, можно найти массу примеров, которые держатся не на маркетинге, а на других составляющих.

Но эволюция неумолима: глобально рынок будет все равно развиваться по пути маркетинговых договоров.

Производитель тратит колоссальные средства на продвижение через аптеки. Так было всегда, по крайней мере в современной российской истории. Составляющая маркетинговых затрат, разумеется, различается для разных типов препаратов (оригинальный или дженерик, ОТС–препарат или Rx, и т.д.). Более того, она различается и в зависимости от этапа жизненного цикла продукции (затраты в момент выведения товара на рынок, разумеется, выше, чем на стадии зрелости).

В среднем затраты на маркетинг могут составлять 40–60% себестоимости того или иного продукта для потребителя-пациента.

Конечно, производитель заинтересован в том, чтобы контроль над эффективностью расходования маркетинговых средств был максимально жестким. А процесс отчетности аптек — максимально прозрачным.

Здесь, увы, пока очень обширное поле для всевозможных злоупотреблений.

К сожалению, есть примеры, когда сотрудник на стороне компании–производителя может вступить в сговор с представителем аптечной сети. Когда за некоторую величину "отката" он будет закрывать глаза на то, что, например, продвижение ведется неэффективно или выполняются не все целевые показатели.

Есть масса примеров, когда взятые на себя сетями обязательства выполняются не в полном объеме, и, чтобы проконтролировать данный процесс, производителю приходится тратить еще массу ресурсов.

Процесс аудита маркетинговых соглашений, новость о котором недавно была опубликована в медиа, есть и сейчас. Он реализован в виде различных не технических решений. Например, поход сотрудника фармацевтической компании по аптекам, где проходит та или иная маркетинговая акция, в виде т.н. "тайного покупателя".

Все это довольно недешево, и, безусловно, производители ищут варианты технического контроля. Кто-то рассчитывает на информацию из онлайн–касс, кто-то возлагает надежды на систему маркировки.

Безусловно, определенный процесс эволюции произойдет. Но пока окончательные форматы определить сложно: слишком много существует ограничений использования данных из указанных систем.

А вот доля маркетинговых соглашений не уменьшится. Во всем мире и в других отраслях розничной торговли в России маркетинговые договоры приносят розничным игрокам до 60–70% рентабельности. В основе такого распределения — объективная экономическая реальность, которая делает невозможным высокий уровень доходов на наценке.

Поэтому серьезной перестройки система не претерпит, если только не будет прямых запретов со стороны регуляторов.

Все остальное, в т.ч. технические решения по контролю эффективности, просто перераспределит маркетинговые бюджеты. От одних аптечных сетей к другим.

Суммарные объемы вряд ли будут значимо корректироваться в сторону уменьшения.

Производитель — такой же важный клиент аптеки, как и рядовой потребитель. Но тут нужно грамотно соблюдать баланс интересов, чтобы, получая рентабельность с одной стороны, не начать терять с другой.

Аптеки — это коммерческие структуры, они не должны рассчитывать на поддержку государства. И у них есть все инструменты для активного развития и конкуренции в текущих условиях.

На поддержку могут рассчитывать только аптеки, которые находятся в малонаселенных районах. Или те, что занимаются производством экстемпоральных препаратов, реализацией сильнодействующих и наркотических средств. Им могли бы субсидировать, скажем, затраты на аренду.

Но государственные аптечные сети нужно реформировать. Формат ГУП и МУП технически не позволяет им эффективно конкурировать в условиях рыночной экономики, и здесь региональные власти могли бы взять инициативу в свои руки.

Все остальные (их абсолютное большинство) должны не уповать на запреты открытия новых аптек по соседству или формата дискаунтеров, а просто упорно работать!

Алтайская Екатерина

Cпецмероприятия