Возникает соблазн применять его как аксиому, а в некоторых случаях руководствоваться им как оправданием: какая команда, такие и результаты. Других нет — и улучшения навряд ли возможны.

Однако ощущение тупика (или "потолка" в достижениях) — далеко не всегда верное. И путь к выходу — все там же, в правильном понимании старого изречения о кадрах.

Какие моменты мы часто не замечаем?

Эксперт в области фарммаркетинга Олег Гончаров провел мастер–класс "Три закона мастерства в профессии первостольника" в рамках XVI Аптечного саммита "Эффективное управление аптечной сетью".

СИЛА ГРУППЫ. КАК ПОМЕНЯТЬ МИНУС НА ПЛЮС?

Соломон Эш проводил такой эксперимент: рисовал на доске несколько параллельных линий различной длины и сообщал участникам исследования, что будет проверять их остроту зрения. Вопрос был простой: какая из линий максимально соответствует первой, т.е. наименее значительно отличается по длине?

Поодиночке почти все (95%) отвечали верно. Тогда ученый стал опрашивать респондентов группами. В каждой группе первым отвечал участник, которому было дано задание — специально "ошибиться", т.е. дать заведомо неверный ответ. Число правильных ответов заметно снизилось... Многие переставали верить себе, начиная думать, что имеют дело со зрительной иллюзией. Ведь коллеги ошибаться не могут!

Быть может, эксперимент Эша дал такие результаты просто потому, что у его участников был особый склад характера? А какая-нибудь другая группа, с другими респондентами по-прежнему справилась бы с заданием на 95, а то и на 99%?
Косвенной проверкой может служить еще одно исследование, участниками которого были уже не люди, а животные.

КОЛЛЕКТИВ МЕНЯЕТСЯ, А ПРИВЫЧКА ОСТАЕТСЯ

Группу из пяти обезьян поместили в помещение, где под потолком была прикреплена связка бананов. Однако при любой попытке достать ее немедленно включался ледяной душ и холодной водой обливало всех (а не только ту обезьяну, которая решилась добыть пищу себе и сородичам).

Так произошло один раз, затем второй... Третья попытка была пресечена уже в самом начале: животные попросту оттащили своего более решительного товарища.

Экспериментаторы пришли к выводу: надо изменить состав экспериментальной группы. Вначале заменили одну обезьяну. При попытке потянуться к еде ее немедленно остановили четыре "старожила". Заменили вторую, третью, и, наконец, настал момент, когда группа обновилась полностью. То есть ни одного из пяти ее членов ледяной душ не поливал. И что же?
Ни одна из обезьян даже не пыталась забрать бананы, уже не понимая, почему.

"Если бы первая обезьяна успела схватить пищу, поменялось бы поведение всей группы", — обращает внимание Олег Гончаров. Ледяной душ быстро прошел бы, а невольные участники исследования смогли бы подкрепить силы подходящим для них питанием.

В результате закрепился бы совсем другой стереотип.

Закономерности из области биосоциального во многом справедливы и для человека разумного. Часто — со знаком "плюс". Хороший специалист способен скорректировать атмосферу в коллективе и уменьшить проявления отрицательных тенденций. А освоить навыки, полученные в ходе обучения, помогает та самая, не похожая на повседневную, атмосфера в учебной группе. Но ее действие продолжается около месяца после возвращения специалиста в привычную рабочую обстановку. На этом этапе очень важно помочь в освоении новых знаний и их закреплении на практике.

"Фактор коллектива" вступает в силу при любых рабочих процессах. Привести к нулю его нельзя — он будет либо положительным, либо отрицательным.

ОТКУДА БЕРУТСЯ ПРОБЛЕМЫ ОТПУСКА?

Результативность работы фармацевта или провизора часто оценивают по результатам материальным, т.е. по продажам. Отсюда вполне резонный вопрос: как избежать неудач в реализации лекарственных препаратов, а точнее, в процессе общения первостольника с посетителем?

Алгоритмы и жесткий контроль не так эффективны, как могло показаться когда-то, и зачастую приводят к обратному результату. Находясь в постоянном стрессе и понимая, что каждое слово, каждое движение может оказаться той самой критической ошибкой, сотрудник ошибается еще чаще. И значительно быстрее приближается к тому состоянию, которое называют "выгорание".

Среди причин неуспехов в аптечных продажах важно выделить четыре основных. Это:

незнание препарата;
слабые навыки вербальной коммуникации;
проблемное руководство;
внутренняя установка.

Эти четыре фактора — главные, но не равные. Вклад их в нарушение диалога аптечного специалиста и пациента отличается порой в несколько раз.

ЗНАНИЯ МОЖНО УЛУЧШИТЬ!

Если фармспециалист понимает, что недостаточно знает о препарате, он не будет предлагать его пациенту, что абсолютно верно с точки зрения фармацевтической помощи. Фактор номер один — по сути, не ошибка. И на его долю приходится всего 15% рабочих неуспехов.

А вот решить вопрос может быть достаточно легко. Например, новый первостольник (в прошлом медицинский работник среднего звена) не вполне уверен в фармацевтических аспектах консультирования пациента. Однако с посетителями у специалиста с медицинским образованием — полное взаимопонимание. Люди приходят именно к нему.

ЧТО ДЕЛАТЬ РУКОВОДИТЕЛЮ?

Если есть возможность — отправить талантливого специалиста повышать квалификацию.

Может быть, главная причина неудач — в слабых навыках вербальной коммуникации, т.е. в проблемах речи?

Но давайте представим такую ситуацию: за первым столом молодой специалист, который от волнения вставляет в свою речь междометия или слова–паразиты. Или опытный провизор с похожими ошибками в речи. Однако покупатель чувствует, что человек консультирует его внимательно и при этом он искренен. Приобретет ли он у этого первостольника нужное лекарство?

Скорее всего, да, убежден эксперт. Ведь не зря в недавние годы появилось и уже стало популярным такое понятие, как "искренний сервис".

Доля второго фактора чуть выше, чем у первого, — 20%, или каждый пятый случай.

УСЛЫШАТЬ, УВИДЕТЬ, ПОТРЕНИРОВАТЬСЯ, НАУЧИТЬСЯ

Любопытны данные по "остаточным" знаниям в процессе обучения специалистов.

Человек, которому рассказали, как выполнять работу, через три недели помнит 70% информации. А через три месяца после обучения — всего 30%.

Если не только объяснить, но и показать, как ведется рабочий процесс, результат через три недели будет... примерно тем же 72%. Однако через три месяца специалист помнит уже не десять, а 32% того, чему его учили–обучали.

Если же в процессе обучения была возможность не только "увидеть и услышать", но и самому потренироваться в применении новых знаний и навыков, через три недели в памяти останется 85% информации, а через три месяца — 65%.

Встречается и комбинация из четырех условий: услышать, увидеть, попробовать самому и... эмоционально пережить. Испытав неподдельную заинтересованность, получив сильные впечатления от новых знаний, человек совершает почти невозможное — он запоминает 95% того, чему его обучали. Таков результат через три недели. К трем месяцам он снижается не столь значительно — до 80%.

Отличников за пятерки не хвалят. Но насколько это правильно?

В серьезных рабочих процессах порой играют серьезную роль "школьные" убеждения. Четверка у троечника — повод для подарка, похода в кино или торжественного семейного ужина. Здесь с точки зрения мотивации все верно. Но когда ученик — хорошист или отличник, даже победа на конкурсе порой воспринимается как должное и даже повседневное.

С этим во многом связаны еще две группы факторов неуспеха в аптечных продажах: "проблемное руководство" и "внутренняя установка". Сложности в формулировке заданий и требований к результатам, противоречия во внутренних правилах, "зарегулированность" на уровне конкретной сети или конкретной аптеки — все это дает еще 15% ошибок специалиста первого стола в общении с посетителем. А вклад четвертого фактора — внутренней установки — такой же, как у трех первых вместе взятых. Но кто формирует эту внутреннюю установку? Сам человек или его окружение? Чаша весов чаще склоняется в пользу второго.

"Выделяете ли Вы хороших специалистов? Обращаете ли на них внимание? — с такими вопросами обратился Олег Гончаров к участникам мастер–класса. — Даете ли Вы им необходимое время и необходимые возможности для дальнейшего развития?"

Алтайская Екатерина