Аптекам нужны… страстные люди!

ПЕРСОНАЛ УЕХАЛ, НО ОБЕЩАЛ ВЕРНУТЬСЯ

У руководителей аптечных сетей давно не было таких проблем с персоналом, как в нынешнее время. И главная причина — катастрофическая нехватка сотрудников первого стола (первостольников). Особенно это касается Москвы. Дело в том, что потребности столичного рынка аптечной розницы в б?льшей степени покрывались за счет приезжающих из других регионов фармацевтов и провизоров. Но с наступлением пандемии, а потом и фактического карантина практически все работники первого стола разъехались по своим населенным пунктам. И до сих пор большинство из них не возвращается. Одни из иногородних первостольников потеряли работу еще до отъезда, т.к. трудились в аптеках, расположенных в торговых центрах. А они, как известно, закрылись. Другие уволились сами и, покинув мегаполис, пока опасаются возвращаться, ожидая вторую волну пандемии.

Существует такая проблема и в ряде других городах–миллионниках.

Приедут ли опять работники первого стола в Москву и другие мегаполисы? Наверное. Но когда это случится, пока не понятно. Особенно это касается первостольников из стран ближнего зарубежья. Вот и не хватает персонала в аптечных сетях.

КТО НА НОВЕНЬКОГО?

Опрос абитуриентов медицинских вузов, которые собираются поступать на фармацевтический факультет, показал, что подавляющее большинство не хочет после получения диплома идти работать в аптечную сеть. Это проблема, с которой тоже нужно работать.

ПРОЦЕСС, НАЦЕЛЕННЫЙ НА РЕЗУЛЬТАТ

Как утверждают аналитики, люди даже в нынешней непростой экономической ситуации тратят немалые деньги на рынках строительных материалов, электроники и других товаров не первой необходимости. А вот в аптечных сетях граждане расходуют гораздо меньше денег, чем могли бы потратить. Почему так происходит? Во многом это зависит от работы персонала аптечных организаций. Им нужны страстные к своему делу люди.

"Одни люди ходят на работу, чтобы отбыть там 8-12 час. Другие — чтобы достичь каких–то позитивных результатов для своего бизнеса. Наша задача добиться того, чтобы первостольники трудились с прицелом на успех аптечной организации, — считает собственник и генеральный директор аптечной сети "Вита-Плюс" из Пятигорска Жан Гончаров. — Во многом достигнуть этого помогает уровень доверия между первостольниками и руководством, который накапливается годами. И особенно в экстремальных обстоятельствах. Например, у нас в курортном районе в период пандемии возникла проблема не с наличием персонала, а с отсутствием отдыхающих. А, следовательно, существенным падением продаж. Тем не менее никто из сотрудников аптечной сети не остался за бортом организации, всем сохранили и рабочие места, и зарплаты". Руководство сети стимулирует вовлеченность персонала в различные мероприятия, нацеленные на то, чтобы людям было интересно работать.

Важно, чтобы условия работы с покупателями были комфортны. При этом руководителям нужно понимать, какой именно уровень этого комфорта нужен буквально каждому первостольнику.

В общем, надо, чтобы люди чувствовали себя не исполнителями, а "немножко" соучредителями. Тогда и технологии продаж они будут применять с большим энтузиазмом, считает Жан Гончаров.

ЧТО ТАКОЕ ХОРОШО, А ЧТО ТАКОЕ ПЛОХО?

Как понять, что один сотрудник работает эффективнее другого.

"Оценить это должен заведующий аптекой. На основе количества продаж и отзывов покупателей, — уверен собственник аптечной сети "Аптека Экономная 24" Артем Варданян. — Однако у нас в сети нет такой установки, чтобы какой-то показатель был главенствующий. Главное, чтобы у первостольника была мотивация — приносить пользу себе и компании. А с зарплатой у нас все очень просто. Есть оклад, и есть проценты с оборота. Был период, когда мы определяли лучшего сотрудника, выделяли дополнительные призы, поездки, надбавки за стаж. Все это тоже работает. Никто не отменял и карьерного роста".

Конечно, многое при выборе методики оценки работы первостольника зависит от того, на какой стадии развития находится конкретная аптечная организация.

"В пандемию в одних аптечных сетях доплачивали сотрудникам за работу в зоне риска, в других оставляли все, как было и до эпидемии, в третьих снижали уровень заработной платы в целом, — рассказывает владелец аптечной сети "Аптека от склада" из Перми Николай Шаврин. — Мы относимся к третьей категории. Потому что в принципе доходы всей сети снизились. Тем не менее никто не уволился, потому что все мотивированы на взаимопонимание. А денежные выплаты определяются по очень простой схеме. Мне известна заработанная маржа фармацевта за месяц. Делю ее на его зарплату с учетом налога и это тот самый коэффициент, который является показателем эффективности работы данного сотрудника. Потом разбираюсь, почему он мало зарабатывает".

А вот Жан Гончаров считает, что если сотрудникам первого стола платить мало, то уйдут к другим работодателям. И еще. Поскольку пока не произошла трансформация фармацевтов в продавцов, первостольникам важна стабильность. Хороший оклад плюс какие–то проценты премиальных, а не мизерный оклад и вознаграждения за продажи.

МОТИВАЦИЯ — ДЕЛО ТВОРЧЕСКОЕ

Систем мотивации множество. Малые сети, большие сети, одиночные аптеки. Как собственник и генеральный директор решат, так и выстраивают мотивацию. Но любая мотивация, по мнению и опыту Шаврина, больше полугода не работает. Люди привыкают к какой–то определенной системе и подстраиваются под нее. Или она просто надоедает. Значит, нужно менять. Кроме того, для каждого конкретного человека срабатывает своя мотивация. Поэтому оценка личностных качеств и предпочтений — ключ к успеху самой мотивации.

Вспомнил Николай Шаврин и старое доброе советское соцсоревнование, считая его самой хорошей системой мотивации. Он знает примеры, когда благодаря соцосревнованию (как ни странно!) увеличивался объем продаж одного продукта в 30 раз!

В данном формате целесообразно премирование первых трех победителей с вознаграждением; соответственно 50, 30 и 20 тыс. руб.

Если не заботиться о мотивации персонала хотя бы в одной аптеке, то наступит коллапс не только по всей аптечной сети, но и по всей товаропроводящей цепи. Товар просто перестанут покупать уже у производителя так активно, как того требует маркетинговая стратегия продукта.

Сергей Еськин, директор по развитию "ФК Пульс" вспоминает: "В 2012 г. я пришел в компанию "Пульс". Стояла задача сделать работу персонала более результативной. Работая ранее в организации, где была внедрена система мотивации, могу сказать, что когда создаешь рейтинг результативности сотрудников — это является одним из самых эффективных факторов повышения работоспособности персонала. Как только люди видят себя на первых или последних позициях, они двигаются вперед. Первые, чтобы не потерять достигнутые позиции, вторые — чтобы продвинуться вверх. Кому–то в качестве мотивации подходит наставничество и подтягивание отстающих (как в школе). Вообще ничего по большому счету с прежних времен не поменялось. Вспомните доску почета, "лучший сотрудник производства" и т.д. Все это продолжает работать!"

А НУЖНА ЛИ ДЕМОТИВАЦИЯ?

Есть аптечные сети, где не только награждают, но и наказывают... рублем. Например, за низкие продажи, жалобы со стороны покупателей.

Да, может быть мотивация за выполнение и демотивация за невыполнение. Но это должно быть выстроено так, чтобы фармацевт понимал, — это не просто его наказали, а он сам не доработал, а значит и не получил больше. Сергей Еськин уточняет: "Да, как показывает практика, демотивация очень часто работает эффективнее, чем мотивация. Но на достаточно коротком отрезке времени. Потом люди либо начинают не обращать на это внимание, если издержки невелики, либо начинают прибегать к каким-то хитростям, либо просто увольняются".

Жан Гончаров категорически против демотивации; более того, в своей аптечной сети он запретил использование такого метода воздействия на персонал.

АПТЕЧНАЯ СЕТЬ, КАК УЧЕБНЫЙ ПОЛИГОН

У нас все провизоры и фармацевты окончили средние специальные и высшие учебные заведения. Там они учились всему, кроме техники продаж.

Когда приходят в аптеку, в первую очередь ведут работу по консультированию, используя свои вузовские знания. Однако этого недостаточно. Но чтобы от сотрудников требовать большего, их нужно учить практической работе с потребителями.
Изначально следует определить психологический тип работника, оценить его слабые и сильные стороны, уровень компетенций и коммуникабельности. Выяснить его отношение к личностному росту, определить знание фармакологии, отношение к компании, к профессии… После такого тестирования проще понять, кого и чему можно и нужно учить. Например, умению выслушать пациента, не перебивая, находить и использовать новую информацию, предотвращать конфликты и т.п.

Но и это еще не все. Нужно понять, получает ли сотрудник удовольствие от выполняемой работы, или ходит в аптеку "как на каторгу". А ведь у некоторых и дома — настоящая "каторга". Какой тут можно получить результат?
Нужно создать атмосферу, в которой сотрудники могут добиваться хороших результатов. И должна быть обратная связь с фармацевтами. Чтобы не только руководители доносили до персонала свои требования, но и сотрудники высказывали собственные пожелания.

Например, можно озвучить персоналу бизнес–цель в 2 млн руб. оборота на аптеку, а маржинальность продажи в 30%. Но фармацевту как наемному сотруднику зачем это нужно? До тех пор пока персонал будет просто исполнителем воли владельцев и управленцев, результата не будет. И тут тоже поможет небольшой, но вполне конкретный ликбез в плане взаимной выгоды.

Есть хорошие исполнители. А есть люди, которые обладают широким мышлением и творческим подходом к делу. Они, как правило, задают много вопросов. Если собственники и руководители не могут дать на них ответы, в этом их проблема, а не персонала.

Нужно не забывать, что менеджмент и владельцы бизнеса — это тоже часть коллектива. А потому, если в нем что-то идет не так, как того хотелось бы, то виноваты в этом все. И начинать нужно с руководителей и владельцев. Просто открыть аптечную сеть, набрать людей и сказать: "Продавайте как можно больше!" — явно недостаточно.

По материалам XV Аптечного Саммита "Новая аптечная реальность в России и СНГ" (организатор: infor-media Russia)