Особенности обязанностей категорийного менеджера (ч. III)

Перминов Сергей Максимович
Председатель совета директоров компании Alliance Healthcare Rus, д.физ.-мат.н.

Зайцева Лариса Васильевна
Начальник отдела по работе с производителями компании Alliance Healthcare Rus

KPI сотрудника, отвечающего за «классический ассортимент», следующий:

• уровень дефектуры в целом по сети и по каждой аптеке;
• оборачиваемость товарного запаса в целом по сети и по аптекам;
• уровень сверхнормативов в целом по сети и по аптекам;
• размер списаний.

К сожалению, минимизацию закупочных цен включить в KPI, конечно, можно, но проверить выполнение этого требования не так уж просто.

Обычно этим занимаются не категорийные менеджеры, а отдел маркетинга или специально создаваемый отдел по работе с производителями.

И это правильно: общее тут только название — «лекарственные средства».

В условиях падающей доходности это очень часто самый эффективный резерв дополнительной доходности.

При взаимодействии с производителями ЛС (и другого «классического товара»), а также с поставщиками и производителями не «классических категорий» требуется активная позиция.

Каждому нужно предложить то, что ему нужно, и получить от него максимум того, что он может дать.

Конечно, это не просто. Обычно интересы производителей лекарственных средств (и другого «классического товара»), а также поставщиков и производителей не «классических категорий» лежат:

• во-первых, прежде всего, в увеличении продаж;
• во-вторых, в наличии продвигаемых товаров;
• в-третьих, в ограничении продаж конкурирующих товаров;
• в-четвертых, в присутствии на полке;
• в-пятых, в прямой или косвенной рекламе в аптеке.

Реализовать все это не просто.

Увеличить оборот производителя без дополнительных инструментов, несмотря на бонусы, обычно практически невозможно. Полки тоже не резиновые. Хотя я знаю сеть, где 203 договора о выкладке! На мой взгляд, в 3–4 раза больше, чем размеры полок, тем более, что аптеки разные. Ограничивать конкурирующие товары? Если внимательно подумать, то почти нет инструментов для этого, кроме исключения из ассортимента. Исключение из ассортимента, скажу вам, экономически невыгодно при любых дополнительных бонусах «от заказчика». В общем, более-менее легко достигается только наличие продвигаемых товаров.

Но, с другой стороны, все или почти все крупные производители (первые 120 игроков, по моим оценкам) имеют бюджеты на продвижение в аптеках. Бюджеты, которые при правильном подходе могут дать аптеке дополнительно 3–3,5% дохода.

Поэтому составляем список производителей, прямых поставщиков и эксклюзивных дистрибуторов, ориентированных на аптечный сегмент (не менее 120), садимся и разбираем с категорийным менеджером, что мы делаем по каждому производителю, сформулировав, что мы можем предложить производителю из того, что ему нужно.

Конечно, лучше предложить что-то новое. Но новое изобрести трудно. Но не отчаивайтесь. Ваши конкуренты имеют тот же набор предложений или меньше. Так что занимайте активную позицию.

Для примера на рис. 7 представлена визуализация договоров одной из сетей. По оси абсцисс отложены производители и прямые поставщики по уменьшению оборота в сети. Кривая на рисунке – их суммарная доля нарастающим итогом. Точками отмечены размеры бонусов (величина бонусов отложена по левой оси, бонусы только маркетинговые). Если бонус ниже среднего, то значит, бонусов недостаточно (не говоря о количестве игроков, не давших маркетинговые бонусы).

Конечно, бонусы не могут быть одинаковы. Но, в общем, давление сетей на производителей одинаково, и обычно производитель оказывается перед необходимостью дать рынку тот бонус, который ждет рынок. Это верно в «среднем», по своей инициативе никто максимум не даст, поэтому оценив, что в среднем вы получаете 3% (например), а кто-то дал 1%, то это повод обратить на работу с данным производителем повышенное внимание.

Ориентируйтесь также, прежде всего, на представителей производителя, работающих в вашем регионе. Если не получается или их нет в вашем регионе, то обращайтесь к региональным менеджерам или в головной офис – почти все производители имеют сотрудников, отвечающих за работу с региональными сетями.

Очень важное замечание – выше было сказано, что инструментов работы мало. Да, мало. Но и у ваших конкурентов их также недостаточно. И тут уже, кто лучше воспользуется имеющимися возможностями, тот и получит больше ресурса.

Итак, по блоку работы с производителями

Основные требования к сотруднику – это переговорные навыки и упорство «от каждого производителя 0,5% каждые полгода», подкрепленные умением организовать запланированные маркетинговые действия в аптеках.

KPI это

• размер дополнительных бонусов, собираемых с производителей;
• степень «охвата» производителей лекарственных средств (и другого «классического товара»), а также поставщиков и производителей не «классических категорий» нашим сервисом. 85% процентов первых 120 производителей (по объему продаж сети) должны быть охвачены маркетинговыми или другими договорами.