Отношение к ассортименту формирует и покупателя
Странным можно назвать бизнес сегодня в целом.
Еськин Сергей
Директор по развитию фармацевтической компании "Пульс"
Прежде всего, мы перестали понимать, что изначально построение бизнес–модели было ориентировано на достижение определенных ценностей: стабильности, качества, оценка потребителей, мнение, доходность. Сейчас мерилом стал захват рынка, количество точек в сети и "выжженная" вокруг территория. Правда, к счастью не для всех и не у всех. В последнее время ключевым критерием оценки розничного бизнеса стала доходность. Как сохранить и приумножить свою рентабельность? В каждом конкретном случае будет свое индивидуальное решение. Но есть и универсальные "средства", такие как автоматизация, повышение эффективности, снижение расходов, технологичность.
Рентабельность для дистрибутора измеряется не только уровнем реализованной наценки, но и многими другими компонентами, такими как отсрочка, гарантия своевременности и полноты возврата денежных средств за поставленный товар, уровень операционных расходов в работе с каждым клиентом. Стоит упомянуть, что на эту же рентабельность напрямую влияют наши коллеги из других компаний–дистрибуторов. Можно сказать, что жестко контролируют эту самую рентабельность. Влияют ли размер аптечной сети, формат на рентабельность самой аптечной сети… Скорее всего, все определяется заложенными в бизнесе определенными параметрами. Кто–то работает с глубиной ТЗ настолько качественно, что издержки в данном случае минимальны, есть иные варианты, когда клиент заказывает одну и ту же номенклатуру до 20 и более раз в месяц на точку доставки (это не вымысел, данные из отчетов). Но все это тема нашего общего разговора с клиентом и достижение здесь общей выгоды вполне очевидно.
Основа сотрудничества дистрибутора с клиентом строится не по критериям как клиент позиционирует себя, а по надежности и по качеству исполнения клиентом договорных обязательств. Каждый клиент, как пациент у доктора, должен иметь индивидуальный подход и лучшее решение конкретно для себя со стороны каждого поставщика. Правда, видеть мы можем одного и того же клиента все по–разному. Именно поэтому стоит почаще приводить свои измерения в соответствие с реальностью — общаться с клиентами и выяснять наиболее оптимальные варианты совместной работы, равно как и разбирать проблемные точки во взаимодействии. Превыше всего должен быть принцип взаимного выигрыша. Если говорить об особенностях сотрудничества, то основа "особенностей" сотрудничества — наличие или отсутствие доверия в отношениях между партнерами.
Каждая аптека за счет своего "отношения" к ассортименту формирует своего покупателя. Над этим же успешно трудятся сотрудники аптеки. В зависимости от целеполагания можно сделать востребованным весь ассортимент или все то же самое "все" свести к максимальной ограниченности. Нет на рынке номенклатуры, которую невозможно продать. У кого–то "идет" косметика, кто–то силен в БАД, а у кого–то ТОР–2000 лекарственных средств по рынку попадают в неходовой товар. Если любишь свое дело — будет востребовано все, начиная с твоих сотрудников, с их души. К моему сожалению, мы стали мыслить "матрично" и ценность конечного потребителя ушла на задний план. Мы перестали формировать потребность (не всегда и не везде), аптека пока еще не стала в нашем сознании местом, где можно покупать не только средство для излечения, но и приходить туда за улучшением качества жизни.
