Фармдистрибуторы стимулируют консолидацию в рознице

Дистрибуция в настоящее время — один из наиболее развитых сегментов фармацевтической отрасли: он создавался практически с нуля в девяностые годы и формировался одним из первых. Развитие аптечных сетей и модернизация фармпромышленности стартовали много позже.

Конкурентная среда тоже давно сложилась: есть как крупные федеральные игроки, которые представлены практически во всех регионах России, так и нишевые компании, ориентированные на работу с определенным ассортиментом, либо действующие в рамках конкретных регионов. Существует специализация и по целевым рынкам: одни поставщики работают преимущественно с аптечной розницей, другие — в основном с госзаказом, но, естественно, распространены и смешанные форматы.

Наиболее высокотехнологичные и капиталоемкие фармдистрибуторы ориентированы именно на работу с аптечным ритейлом: чтобы эффективно конкурировать в данном сегменте, нужно иметь современные автоматизированные склады, развитую систему логистики и т.д. Для этого требуются значительные складские мощности с соблюдением целого набора специфичных требований к температурным режимам и влажности помещений, а также ряд технических решений, оптимизирующих работу склада, развитая IT-инфраструктура и т.д.

Так что уровень конкуренции в оптовом звене очень высокий. Поэтому не случайно в прошлом году прекратили работу сразу несколько дистрибуторских компаний, среди которых «ПрофитМед» и «Годовалов».

При этом система дистрибуции в нашей стране очень развитая и в известном смысле высокотехнологичная. Она обеспечивает, во-первых, логистику (а на фармацевтическом рынке это довольно дорогое удовольствие в связи с необходимостью соблюдения огромного количества специфических требований). Во-вторых, именно оптовое звено — финансовый гарант стабильности отрасли, который контролирует объемы и сроки возврата дебиторской задолженности. Кроме того, дистрибуторы стали институтом развития отрасли. Большинство крупных компаний давно вышли в смежные сферы, инвестируя серьезные средства, например, в производство.

Что касается «минусов», они скорее касаются не столько действующей модели дистрибуции, сколько особенностей деятельности отдельных компаний, которые по каким-то причинам работают не очень эффективно.

Нельзя не сказать и о взаимодействии оптового звена с другими сегментами фармрынка, ведь любое изменение условий работы производителя с дистрибутором и дистрибутора с аптеками диктуется целым комплексом экономических и регуляторных причин. В 2020 г., например, мир переживал пандемию: она отразилась на экономике большинства стран (за счет чего падали доходы населения) и повлияла на работу фармацевтических компаний. В частности, из-за остановки производства фармсубстанций в ряде провинций Китая, а также из-за резкого роста спроса на отдельные наименования медикаментов, на всем земном шаре возникала проблема дефицита некоторых препаратов. В этих условиях пришлось корректировать максимальную продолжительность отсрочки и реформировать принципы взаимодействия соседних звеньев в цепи доставки лекарства пациенту («производство — опт» и «опт — фармритейл»).

Сегодня много говорится также о неравенстве условий, предлагаемых поставщиками аптечным организациям различных размеров и форматов. Но дело в том, что единый подход со стороны дистрибутора возможен только при условии равных параметров сделки. Если одна аптечная сеть покупает крупную партию некоторого препарата по предоплате, а другая берет небольшой объем с отсрочкой платежа в 90 дней и ранее несколько раз не расплатилась вовремя, как здесь можно предполагать одинаковые условия сотрудничества?

Дистрибутор, как и любой участник фармрынка, заинтересован в возврате средств. В этой связи он требует банковские гарантии, страхование ответственности и «таргетирует» ценники в зависимости от размера партии и продолжительности отсрочки. Это рыночная практика, которая сложилась за долгие годы.

При всем при том существует определенная проблематика для крупной и мелкой аптечной розницы. Последняя оказывается априори в менее выгодных условиях. Именно по этой причине последние годы активно развивается формат разного рода партнерств — как более-менее независимых, так и на базе самих оптовых компаний. То есть фактически дистрибуторы собственными руками «катализируют» некоторые процессы консолидации розницы, в т.ч. предлагая участникам этих объединений дополнительные возможности получения прибыли и некоторые специальные условия по контрактам.

Довольно распространенным явлением (как в России, так и в других странах) стали вертикально интегрированные холдинги. Если одна и та же компания собирает и оптовую, и розничную наценку, в теории это действительно может повысить суммарную эффективность бизнеса. Другое дело, что такой путь развития все равно не гарантирует безоблачной работы.

Почему? В комплексе отношений розничного и оптового звена всегда есть место конфликту интересов, просто в силу того, что в этой паре один участник рынка выступает продавцом, а другой покупателем. Поэтому, как правило, в чистом виде вертикальной интеграции не существует — есть лишь более-менее приближенные к ней образцы бизнеса. Во всяком случае, эффективное предприятие всегда допускает внешние взаимодействия даже в глубоко интегрированных вертикальных структурах. Хотя бы по той простой причине, что ритейл нуждается в массе специализированного ассортимента, обеспечивать поставки которого материнской оптовой компании просто неинтересно, не говоря уже о финансовых и логистических вопросах.

К тому же, в нашей стране очень мало примеров таких вертикально интегрированных холдингов, в которых оптовое и розничное подразделение имеют сопоставимые объемы. Чаще всего оборот оптовых структур в несколько раз или даже на порядки выше розничного.

А вот прямые контракты, когда аптечная организация взаимодействует непосредственно с производителем, — явление, напротив, относительно мало распространенное. Проблема в том, что дистрибутор выступает структурой, которая, прежде всего, собирает дебиторскую задолженность и только потом занимается собственно доставкой. Оптовики очень неплохо разбираются в рисках, умеют их таргетировать и вести сбор задолженности, собственно, по этим причинам им и требуется дифференцировать условия для разных розничных компаний. У производителя же таких компетенций нет по определению и сформировать их технически невозможно. Хотя по отдельным позициям в ассортименте, например, по СТМ, формат прямых контрактов существует и встречается довольно нередко, но в общем объеме операций на фармрынке эта величина пока относительно небольшая.

В целом за последние двадцать лет было много попыток построить систему прямых взаимоотношений производителя с аптечной розницей, минуя дистрибутора. Однако заменить существующую систему (или принципиально изменить ее) все еще ни у кого не получилось, и вряд ли это будет осуществимо в обозримой перспективе.