Проблемы «отцов и детей» на кадровом рынке фармацевтики

Барсукова Наталья
Ведущий специалист по подбору персонала направления Pharma&Medicine кадрового центра «ЮНИТИ»

Спрос на эффективных управленцев высшего и особенно среднего звена в компаниях, работающих на рынке здравоохранения, остается стабильно высоким. Иностранные фармацевтические компании и компании, занимающиеся поставками медицинского оборудования, усиливают свое присутствие на российском рынке; их отечественные коллеги также активно развивают бизнес – все это создает потребность в менеджерах, способных успешно возглавить новые проекты и добиться необходимого результата.

Опрос HR-менеджеров, работающих в секторе здравоохранения, проведенный экспертами кадрового центра «ЮНИТИ», показал, что в период активного роста предприятия потребность в руководителях среднего звена может возрасти в 2–3 раза. Потребность в топ-менеджерах более «штучная», но она также растет пропорционально развитию компании. В условиях такого роста компания не может закрыть все вакансии за счет внутренних ресурсов. «Примерное соотношение вакансий, закрытых своими ресурсами, и вакансий, заполненных руководителями, взятыми «со стороны», в большинстве компаний составляет 70/30, – рассказывает Маргарита Удовенко, руководитель группы подбора персонала направления Pharma&Medicine кадрового центра «ЮНИТИ». – В списке наиболее востребованных руководителей среднего звена значатся региональные и территориальные менеджеры, руководители проектов, бизнес-девелопмент, менеджеры, директора по продажам и маркетингу. Взращивание их является одной из важных задач HR. Однако путь этот тернист».

ОПРЕДЕЛЯЕМ ЗАДАТКИ БУДУЩЕГО РУКОВОДИТЕЛЯ

В процессе выбора направления развития своего ребенка родители в первую очередь сталкиваются с необходимостью определить его способности и наклонности. С такой же проблемой встречаются и компании при формировании кадрового резерва. Для того чтобы выяснить, сможет ли претендент вырасти в менеджера среднего звена, а затем и top-уровня, оценки его работы на нынешнем месте недостаточно.

Рассказывая об опыте крупных компаний, Маргарита Удовенко приводит в пример практику одной транснациональной корпорации – производителя медицинского оборудования: «Первый анализ управленческого потенциала специалиста делает его функциональный руководитель. Затем претендента начинают вовлекать в решение задач, напрямую никак не связанных с его обязанностями. Именно его действия в подобных проектах позволяют сделать окончательную оценку его управленческих возможностей». Однако, по словам эксперта, потенциал – это только одна составляющая портрета кандидата в кадровый резерв. Не менее важным критерием отбора является мотивация. Если человек имеет определенные задатки, но сам не проявляет желания расти в управленца, то ничего не получится. Равно как и в противоположном случае – если есть желание, но оно не подкрепляется результатами. Эти два фактора обязательно должны совпасть.

ПОДБИРАЕМ ОПЫТНОГО НАСТАВНИКА

Заслуга воспитателя, наставника в успехах подопечного порой гораздо больше, чем самого ученика и его родителей. В случае взращивания специалистов в роли наставника в подавляющем большинстве компаний выступает непосредственный руководитель. Однако так ли заинтересован этот наставник в росте и успехах своего подчиненного? Ведь руководитель подразделения при этом как минимум потеряет хорошего специалиста, а максимум – приобретет нового конкурента. К демотивирующим факторам относятся также увеличение собственной нагрузки в наставничестве, а в последующем необходимость искать замену продвинувшемуся вверх специалисту, заниматься его адаптацией и обучением.

Свое решение предлагает Софья Кадыкова, директор по персоналу компании Pfizer: «Мы очень просто решили эту проблему, не изобретая ничего нового, а просто используя традиционный процесс управления по целям. Выявление и подготовка будущих управленческих кадров ставится в список годовых целей самого руководителя. Другими словами, одним из критериев оценки успешности его деятельности в текущем году становится именно развитие сотрудников и подготовка кадрового резерва. Любой эффективный руководитель как минимум должен подготовить себе замену. Если он не выполняет этой задачи, то как руководитель он не может считаться успешным, т.к. одной из основных компетенций менеджера компании Pfizer является развитие талантов. А контролирует успешность этого процесса вышестоящее руководство».

ДАЕМ ТЕОРЕТИЧЕСКУЮ БАЗУ И ОРГАНИЗУЕМ СТАЖИРОВКУ

Процесс развития из хорошего специалиста в не менее хорошего руководителя – длительный и трудоемкий. И чтобы полностью раскрыть талант, нужны соответствующие условия.

Здесь надо заметить, что требования, предъявляемые к управленцам tор- и middle-уровня, имеют одно принципиальное отличие. Для руководителя среднего звена залогом успеха является знание продукта, рынка, ключевых клиентов. У tор-менеджера на первое место выходят уже другие компетенции. На этом уровне требуется понимание механизмов и принципов работы данного бизнеса, без конкретизации продукта. Безусловно, выращенный внутри корпорации управленец как никто другой владеет информацией об особенностях и конкурентных преимуществах своей компании, что зачастую помогает быстрее добиться поставленных целей. Но полноценная подготовка управленческого персонала должна, помимо непосредственного получения знаний, включать в себя еще и приобретение специфических навыков.

«Создавая в 2010 году «Академию «Форвард», первый выпуск которой состоялся буквально на днях, наша компания ставила перед собой цель реализовать комплексный подход к образованию. Это система обучения для управленцев tор-уровня, и мне даже не хотелось бы это называть корпоративным университетом, так как «университет» обычно ассоциируется исключительно с теорией, – говорит Софья Кадыкова. – Теоретическая подготовка, безусловно, важна – именно поэтому лекции в нашей Академии читают преподаватели Высшей школы экономики. Но главным приоритетом развития мы считаем практический опыт проджект-менеджмента. Наши управленцы должны уметь работать в режиме частой ротации, они должны быть максимально мобильны и способны управлять любым проектом компании».

Таким образом, практическая составляющая в подготовке управленческих кадров включает в себя две взаимосвязанные стратегии:

• воспитание проектного лидерства;
• развитие универсального управленческого опыта.

Транснациональные корпорации, которыми является большинство фармацевтических компаний, никогда не стоят на месте – появляются новые научные разработки, новые рынки сбыта, смежные отрасли бизнеса. Добиться успеха здесь способен только «универсальный солдат», менеджер, умеющий быстро переключаться с одной задачи на другую, способный в короткие сроки постичь механизмы незнакомого бизнеса и выбрать верную стратегию управления. Залогом успешного взращивания становится получение практического опыта управления и возможность его применения в любом проекте. «В крупных корпорациях, если специалист достойно проявил себя в серьезных и сложных проектах, он попадает в ротационную команду, – рассказывает Маргарита Удовенко. – Ее члены проходят стажировки в разных отделах компании и в разных странах. Подготовка длится максимум год, по истечении этого времени специалист возвращается назад (возможно, даже в свой отдел) уже в новом качестве. Либо принимает на себя управление иным проектом компании – зачастую в другом городе, в другой стране». По словам эксперта «ЮНИТИ», в процессе развития управленца нередко сильный положительный эффект дают кроссфункциональные переходы: «Здесь я имею в виду тот самый «дилетантизм», который позволяет взглянуть на новую область ответственности свежим взглядом. Однако успех возможен только при наличии уже сформированных управленческих навыков и ясном понимании общих механизмов бизнеса».

ПОДДЕРЖИВАЕМ НА ПУТИ ВЗРОСЛЕНИЯ

Взращивание управленцев, как и воспитание детей – процесс небыстрый. И этот факт нередко сказывается на мотивации специалиста. Несмотря на строгий отбор и высокую оценку его управленческого потенциала, претендент на управленческую позицию может не дойти до финиша и сойти с дистанции в процессе подготовки к новой роли. Напряженный ритм обучения, необходимость совмещать занятия с работой и трудиться в режиме многозадачности негативно сказываются на психологическом состоянии человека. А попав в ротационную команду, специалист сталкивается еще и с частой сменой городов, стран, функциональных руководителей... Не каждый способен выдержать такую нагрузку. Однако возврат в прежнее качество (а значит, публичное признание своего поражения) для него неприемлем.

В результате специалист задумывается о смене работы. Но такая потеря невыгодна компании, ведь, попадая в кадровый резерв, человек становится не только наемным работником, но и объектом для инвестиций. Из этой непростой ситуации есть выход, часто используемый работодателями, – это так называемый «горизонтальный рост». Перевод специалиста либо на более высокую ступень в прежнем отделе, не предполагающую руководящих функций, либо на линейную должность в каком-либо ином направлении, где его опыт и знания будут востребованы в новом качестве. Этот же метод применяется в том случае, если специалист не проявляет управленческого потенциала, но выражает желание двигаться дальше в профессии. «Разумеется, в компании не могут повысить всех. Если у человека есть амбиции, но мы видели, что он не может расти по управленческой линии, мы использовали модель горизонтального роста, – поясняет Дмитрий Рубин, занимавший до последнего времени пост National Field Force в фармкомпании «Эгис». – Вариантов много: старший медицинский представитель, менеджер по маркетингу, тренинг-менеджер, специалист по клиническим исследованиям... Конечно же, росла и зарплата. Эти специалисты очень ценны для компании, так как они успешны в своей профессиональной деятельности, впитали наши этические нормы, прошли все тренинги, и сохранить их в компании, не ущемив амбиций, очень важно».

ПРЕОДОЛЕВАЕМ ПЕРЕХОДНЫЙ ВОЗРАСТ

Самый сложный этап для родителей – этап взросления. Итак, инвестиционный проект работодателя состоялся – и в стенах компании родился новый лидер, способный с успехом возглавить любое начинание. Но момент непосредственного старта в новом качестве нередко несет разочарование для компании. Инвестиции произведены, управленец выращен, фронт работы получен – и вдруг вместо ожидаемого результата от своих вложений работодатель получает заявление об уходе. Причина банальна: более выгодное предложение от компании-конкурента, за которым может стоять что угодно – более интересный участок работы, должность, зарплата, бонусы...

Долгий срок подготовки управленцев внутри компании приводит к тому, что далеко не все потребности компания может закрыть за счет собственных ресурсов и вынуждена искать кандидата на стороне. А поскольку управленцы в так стремительно развивающейся фармацевтической отрасли очень востребованы, то в качестве претендентов, конечно, рассматриваются и сотрудники конкурентов. И первыми под прицел попадают начинающие руководители. Они уже не требуют серьезных затрат на обучение, но при этом еще не приобрели высоких запросов по заработной плате.

«Чтобы подстраховать себя, компания может заключить договор с сотрудником, обязав его отработать определенный срок после прохождения обучения. Однако этот путь не приносит желаемого результата. Во-первых, грамотный адвокат всегда поможет сотруднику решить исход ситуации в его пользу, – поясняет Маргарита Удовенко. – А во-вторых, человек, связанный с работодателем контрактом, но при этом лишенный мотивации и лояльности, вряд ли будет эффективен на ответственном проекте, где позитивный эмоциональный настрой играет не последнюю роль».

Поэтому, по словам эксперта «ЮНИТИ», эффективными (и, пожалуй, единственными) методами борьбы с этим риском являются действия работодателя на опережение. Обучение не может стать единственным козырем в системе мотивации. Возможность развития обязательно должна быть подкреплена программой планирования карьеры специалистов и другими мероприятиями по повышению лояльности. Необходимо иметь актуальную информацию и об интересах сотрудника, и об обстоятельствах его личной жизни. Непосредственный руководитель и специалисты HR-подразделения должны следить за изменениями в мотивации сотрудника. Эта информация будет основанием для принятия решения, какой проект целесообразнее ему поручить. Однако все мероприятия будут малоэффективны, если компания не ведет регулярный мониторинг рынка заработных плат и, соответственно, предлагает сотрудникам несправедливую компенсацию их труда.

Из всего сказанного выше можно сделать вывод, что работа по взращиванию управленца – нелегкий, затратный и рискованный путь. Однако идти им стоит, ибо управленцы, полученные в результате этих усилий, отличаются высокой степенью лояльности к компании, высокой мотивацией на достижение результата, и большинство из них – именно те люди, на которых работодатель может положиться в кризисные и переломные периоды своего бизнеса. И именно те, кто на звонок хедхантера отвечает коротко: «Спасибо, но меня все устраивает».