HR в новой реальности

Кадровые службы тоже оказались в новой реальности. Команды пребывают в периоде быстрых изменений, степень зрелости корпоративной культуры везде разная, при этом нужно максимально сохранять уникальность каждого бренда и создавать единый периметр, позволяющий делать компанию управляемой — все это становится большим вызовом для HR.

О том, как действовать в условиях большого количества изменений, как поддержать персонал фармацевтических компаний в период нестабильности, о причинах возникновения возражений и сопротивления сотрудников и способах работы с ними рассказала Ольга Этова, директор по организационному развитию и управлению персоналом ГК "Медскан".

Как мы воспринимаем реальность

Чтобы действовать адекватно, важно понимать, в каком мире мы живем. Кратко и емко это сформулировали западные авторы. 

SPOD — это старый мир, аббревиатура расшифровывается так: устойчивость, предсказуемость, простота, определенность.

VUCA — это мир с 80-х годов прошлого века и примерно по 2020 год: изменчивый (нестабильный, неустойчивый), комплексный, сложный, неоднозначный (неясный, двусмысленный).

BANI — это мир сегодня, новая реальность с ее особенностями и условиями существования: хрупкий, тревожный, нелинейный, непонятный (непостижимый).

Хотя это лишь концепты, многие эксперты предлагают взять информацию на вооружение и противопоставить тревожности и неопределенности гибкость, осознанность, сопротивляемость и другие необходимые качества. И хотя взгляды и установки бывает сложно менять, чтобы двигаться вперед, следует осознать, что мир изменился и к этим изменениям необходимо адаптироваться.

Почему возникает сопротивление?

Сопротивление изменениям в организации может быть продиктовано разными причинами:

• неопределенность; 
• ощущение потери; 
• информационная асимметрия (когда, например, сотрудник считает, что у него все прекрасно, но работодатель думает иначе); 
• нерациональное чувство самосохранения (когда есть иллюзия, что высокий статус, должность, стаж работы в компании и т.п. являются панацеей от увольнения).

Прибавьте к вышеперечисленному отсутствие:

• системы вовлечения персонала в планирование изменений и принятие непопулярных решений; 
• системы адаптации в период изменений; 
• агентов влияния и лидеров мнений; 
• доверия внутри коллектива (вертикальное и горизонтальное);
• выстроенной организационной коммуникации.

Виды сопротивления

Если персонал сопротивляется переменам, то результатом неизбежно становится спад позиций компании. Вот почему необходимо учитывать, откуда оно исходит. 

• Логическое сопротивление

Это когда сотрудник не принимает нововведений, аргументируя свою позицию обоснованными, логическими доводами. Например, прекрасный эксперт «золотые руки», который уже 30 лет практикует определенный вид манипуляций, отказывается работать на новом оборудовании, аргументируя это так: "Я уже 30 лет так делаю. Что вы мне рассказываете, как это лечится. Так лечат в нашем медицинском центре компетенций".

Такой подход необходимо устранять рациональными доводами, логикой, что потребует времени и усилий, которые необходимы сотруднику для адаптации к изменениям и для освоения новых должностных обязанностей.

• Психологическое сопротивление

Как правило, основано на эмоциях, внутренних установках. Сотрудники руководствуются своими чувствами, отношением к переменам, и это чаще всего негативные эмоции — страх перед неизвестностью, инерция, ощущение угрозы стабильности (например, с приходом нового руководителя). 

Кадровым службам и руководству важно учитывать такие эмоции и работать с ними, даже если менеджер считает их беспочвенными и неоправданными. В подобных случаях правильно усадить сотрудников за стол, в разговоре разобрать эмоции и помочь преодолеть их: "Здесь только создание коммуникаций. Коммуникация — это действительно очень сильный инструмент внутри компании", — убеждена Ольга Этова.

• Социологическое сопротивление 

Возникает, когда изменения бросают вызов групповым интересам, сложившимся в коллективе ценностям и нормам. "Недавно была история, когда бурный рост клиники привел к тому, что число сотрудников удвоилось, в результате сформировались старые и новые команды. Пока коллектив формируется, естественно, есть определенный отсев", — привела ситуацию специалист. По ее словам, в данном случае сопротивление выразилось в том, что старые сотрудники не желали прислушиваться к рекомендациям новичков, что создало напряжение в коллективе: "Кажется, что они пришли со стороны, и выслушивать их нет смысла. Но они же могут рассказать вам столько интересного, если, конечно, вы обладаете здоровым критическим мышлением".

По словам специалиста, общественные интересы — весьма значимый фактор, даже в малых группах, где складываются свои отношения, годами формируются статусы каждого члена команды. Поэтому менеджменту необходимо учитывать этот показатель и отношение различных групп к переменам. 

Что делать с сопротивлением?

Без поддержки идей руководства коллективом нововведения не будут эффективны, достичь поставленных целей и прийти к желаемому результату будет сложно. Люди не любят перемен и чаще предпочитают идти по проторенной дорожке. Только честное и открытое обращение к подчиненным, доходчивое объяснение смысла новаций и идей, а также открываемых в связи с этим перспектив помогут снять сопротивление. 

• Обучение, информирование персонала

Компании с хорошо организованным корпоративным обучением, стремящиеся развивать своих сотрудников, могут легче донести смысл перемен. Такой коллектив с большим пониманием отнесется к идеям руководства. "Если начальство ушло в кабинет, закрыло двери и что-то там обсуждает, ничего хорошего не будет", — предостерегла эксперт.

• Участие, вовлеченность 

Если человек является лидером мнения, носителем ценностного кода, корпоративной культуры, то он будет работать с сотрудниками, давать им возможность проявить себя. В период изменений особенно важно не принимать решений кулуарно, давать честную информацию и официальный канал для обмена информацией. Умалчивание же, сокрытие информации рождает недоверие. Но если люди видят, что вы открыты, что в компании политика «открытых ладоней», вас всегда поддержат. 

• Помощь и поддержка

Хотя такие меры стали для многих компаний уже неотъемлемой частью кадровой политики, в период неопределенности, турбулентности их необходимо по возможности усилить и расширить, пересмотреть в соответствии с изменениями рынка и потребностями сотрудников

Обсуждение условий продолжения работы 

Когда компания сильно меняется в результате роста или слияния бизнесов, это по-разному сказывается на ее сотрудниках. По словам Ольги Этовой, есть замечательные примеры, когда при объединении сотрудники одного из брендов получали промоушены и становились уже управленцами более высокого уровня или занимали должности в управляющей компании. "Я сторонник того, чтобы рассматривать внутренних кандидатов. Это всегда классный пример для остальных сотрудников, это всегда работает", — подчеркнула она.

Но нередко случается и так, что сотрудники теряют свое влияние и остаются вне рамок новой организационной структуры. Что в таких случаях делать? Однозначного ответа специалист не дает: "Честно говоря, разные бывают истории, и есть ситуации, когда прощаемся с людьми. К сожалению, такова суровая реальность нашего сегодняшнего мира".

Если же говорить про медиации, урегулирование споров в сложных увольнениях, то специалист указывает на безусловную необходимость проявление уважения к достоинству сотрудника, который был частью компании и делал все возможное для ее благополучия: "Он все равно является носителем ценностного кода компании, и поэтому сейчас так актуальны клубы уволенных сотрудников. Это хорошая история, когда внутренний клиент стал внешним клиентом и будет приверженцем компании. Если нет, тогда все хуже". 

Работа с командами разного уровня зрелости

Есть разные степени зрелости команд и разные модели оценки этой сформированности. Если кратко, то руководитель зрелой команды может быть уверен, что располагает сильной управленческой опорой, что каждый сотрудник понимает приоритетность направлений для развития, в работе обращает на них особое внимание. Вне зависимости от уровня зрелости вашей команды помните о самых важных принципах в проектах изменений:

• будьте честны с командой;
• не отрицайте наличие тревожности;
• внедрите полезные психологические практики;
• делитесь ресурсами.

Главное — не забывать, что вы и команда — это одно целое, говорят опытные HR-менеджеры. Как снизить тревожность сотрудников в период перемен? Даже если вы отрицаете, что в коллективе она есть, это не значит, что ее нет, возможно, вы ее просто не почувствовали, и в таком случае ваша невнимательность грозит дальнейшим нагнетанием напряженности и отрывом от коллектива. Что довольно болезненно для руководителей, которые сталкивались с подобными явлениями. Поэтому держать руку на пульсе, общаться с сотрудниками — это сейчас главная задача для каждого руководителя.

По материалам XII Форума финансовых директоров фармацевтического бизнеса Pharma CFO–2023