Учеба и развитие — то, что нужно кадрам

В период пандемии в этот процесс приходится вносить коррективы, поскольку обучение и большая часть работы перешли в дистанционный формат, требующий иного подхода, нежели очный. То, как текущая ситуация сказалась на работе их компаний, эксперты обсудили на Третьей конференции "Практика управления персоналом в фармацевтических компаниях", организованной группой "Просперити Медиа" и порталом CFO–Russia.ru

ПАНДЕМИЯ ДИКТУЕТ СВОИ УСЛОВИЯ

Директор по персоналу, администрации и тренингу по России компании Sun Pharma Юлия Хиванцева отметила, что главной задачей в прошлом году стало максимальное сохранение рабочих ресурсов.

В период пандемии работа завода не прекращалась, офис был переведен на работу из дома, а привычные визиты медпредов заменились виртуальными. С 15 мая люди выходили на работу "в полях" в тех местах, где снимались карантинные меры. Завод же перевыполнил план по выпуску продукции.

Юлия Хиванцева добавила, что компания наряду с другими предприятиями подключилась к поддержке работников здравоохранения, например, организовала горячее питание и дополнительные образовательные мероприятия.

Однако в этот период не обошлось без проблем. В частности, дистрибуторская организация пострадала из–за дефектуры и отложенных лончей, т.к. некоторые препараты не получилось ввезти.

Еще одной сложностью был недостаток живого общения, поэтому сейчас в компании стараются поддерживать коммуникацию на высоком уровне.

ВНЕДРЯЕМ МАРКИРОВКУ: КАК ПОДГОТОВИТЬ ПЕРСОНАЛ

Руководитель службы персонала завода "Биосинтез" Юлия Агашина поделилась опытом того, какие аспекты управления персоналом необходимо учитывать при внедрении маркировки лекарственных средств.

Эксперт напомнила, что для государства введение маркировки означает прежде всего контроль за оборотом и уход с рынка контрафакта. Граждане при этом получают возможность проверить препарат на подлинность с помощью бесплатного приложения «Честный знак». Бизнес может выходить на международный рынок и увеличить продажи.

Для внедрения системы производителям нужно было заказать оборудование и ПО, выяснить, на каких участках производства нужны новые люди, и учесть дополнительные расходы.

Пандемия внесла в эти процессы свои коррективы: из–за закрытия границ поставки оборудования задерживались, а иностранные специалисты по его наладке тоже не могли приехать.

Однако из плюсов — в компании были сотрудники, обладающие необходимыми техническими знаниями и уровнем владения английским языком, а спрос на продукцию в странах СНГ возрос.

При внедрении маркировки использовался Agile–подход. На первое место вышло удовлетворение потребностей заказчика (в данном случае это производство). Необходимо было обеспечить бесперебойную работу линий и быть готовыми изменять требования даже на поздних этапах проекта. За 3 мес. предстояло установить 15 линий, а в процессе реализации проекта приходилось адаптировать программное обеспечение и оборудование.

Была собрана проектная группа из инженеров, IT–специалистов, специалистов службы качества и, конечно, представителей производства, которые обязательно встречались два раза в день для обсуждения и внесения корректировок в проект. Самым важным стала реализация процесса в короткие сроки, без потери мощности и удобства конечного пользователя.

Кроме того, в ходе имплементации отслеживались объем производства, брака и виды ошибок, например, системные или человеческие, поддерживались контакты с другими предприятиями и обмен знаниями.

При внедрении маркировки эксперт советует определиться с ключевыми работниками, на которых будет возложена функция драйверов, определить ключевые компетенции, требующиеся при внедрении, настроить прозрачную систему коммуникации и подготовить "почву" для работников. Не следует забывать общаться с другими компаниями и участвовать в вебинарах по внедрению маркировки.

УЧЕБА ОНЛАЙН: НОВЫЙ ФОРМАТ — НОВЫЕ ПРАВИЛА

Онлайн–обучение сегодня доказывает свою высокую эффективность и практичность, т.к. слушатели могут работать из любого места, выбирать канал коммуникации, а также посмотреть запись мероприятия, если есть необходимость.

С помощью современных инструментов его несложно внедрить, кроме того, оно, в отличие от очного, менее затратно. Однако эта форма получения знаний тоже требует особого подхода. Нельзя исключать технические проблемы, временные затраты для перенесения очных мероприятий в онлайн–формат, ограничение социального взаимодействия и рассеивание внимания аудитории.

Делясь опытом работы, руководитель отдела обучения и развития компании "АКРИХИН" Ольга Польникова обратила внимание на задачи, которые решаются при обучении сотрудников в их компании.

В первую очередь это развитие максимальной эффективности каждого и получение новых актуальных знаний и навыков. Не менее важны решение конкретных бизнес-задач и максимальные бизнес-результаты, а также профессиональный рост каждого сотрудника.

При прохождении курса всегда ставится конкретная цель, участники получают домашнее задание для подготовки на ту или иную программу или для воркшопа/ мастер–класса. Слушатели участвуют в различных обучающих и развивающих мероприятиях, для каждого человека разрабатывается индивидуальный план развития с выбором приоритетных областей, которые способствуют выполнению поставленной перед сотрудником бизнес–задачи.

Чтобы узнать мнение участников о курсах, определить их уровень вовлеченности, ответить на вопросы и выявить возможные пробелы в знаниях, в компании в процессе обучения сотрудников проводятся опросы, несколько посттренинговых супервизий и мониторинг индивидуального плана развития.

Обучающие мероприятия длятся не более 2,5 часа в день, что позволяет сохранить внимание и интерес аудитории. Слушатели выполняют домашнее задание и регулярно проходят тестирование для выявления уровня знаний. Обучение проходит по модульной системе, программа предусматривает курсы не только по темам, связанным с фармотраслью. Менеджеры учатся навыкам фасилитации, а сотрудники медицинского отдела и маркетинга привлекаются в качестве экспертов и жюри на различные конкурсы и мероприятия.

По словам Ольги Польниковой, онлайн–обучение положительно повлияло на квалификацию персонала: базовые навыки закрыты у всех сотрудников, ни у кого не произошел откат к начальному уровню. Кроме того, наблюдается рост профессионального уровня сотрудников.

Руководитель отдела обучения и развития персонала компании "Гедеон Рихтер Фарма" Алла Великанова подчеркнула, что переход работы и учебы в онлайн, с одной стороны, дал нам много инструментов, с другой — многим поначалу он представлялся как нечто неизведанное, к чему необходимо быстро адаптироваться.

Первые проблемы, с которыми довелось столкнуться многим, — плохое качество связи, отсутствие диджитал-навыков, недостаточность знаний о платформах и низкая техническая грамотность.

Какие ошибки при переводе учебных мероприятий в дистанционный формат наиболее распространены?

• Копирование методологии очного обучения в цифровое. Например, в офлайне значительное количество времени приходится на знакомство и общение участников. – В дистанционном формате все это происходит гораздо быстрее.
• Многочасовое цифровое обучение. Если обучающий курс занимает несколько часов в день, то внимание постепенно рассеивается.
• Монохромность цифрового контента. Он должен быть разным (фото, презентации, видеоролики), иначе внимание слушателя резко уходит.
• Низкая цифровая грамотность.
• Низкий уровень цифрового этикета.
• Неэффективная работа с аудиторией.
• "Водяной" контент, в котором мало полезной информации.
• Некорректное оценивание результатов и уровня знаний.

КОММУНИКАЦИЯ: ВАЖНЫ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ И ЖЕЛАНИЕ МЕНЯТЬСЯ

Руководитель отдела обучения и развития "ФК Пульс" Владимир Камышов рассказал о применении опроса методом 360° для оценки работы персонала и определения областей развития работников.

Этот метод заключается в оценивании конкретного сотрудника его рабочим окружением: руководителями, коллегами, подчиненными, иногда клиентами. Также опрос предусматривает блок самооценки. В ходе опроса оценивались управленческие навыки, hard skills, диджитальные навыки и soft skills. Шкала оценки предусматривала следующие варианты ответа: "Не знаю", "Никогда", "Иногда", "Часто" и "Всегда".

Итогом опроса стали индивидуальные отчеты. Теперь каждый сотрудник развивает компетенцию в ходе работы с помощью обратной связи от руководителя и коллег. В мае и декабре опросы проведут повторно, и программы развития будут скорректированы.

Основатель SFE Academy Наталья Каширина рассказала об организации работы медпредов в период пандемии.

Прежде всего, потребовалось организовать цифровое рабочее место сотрудника, создать новые критерии оценки KPI и изменить бонусную схему, а также скорректировать компетенции и разработать единую цифровую платформу для оперативной аналитики. Для сохранения долгосрочных партнерских отношений клиентскую базу нужно было сегментировать по диджитальному поведению и подобрать для каждого из них эффективный канал коммуникации. Помимо этого большое внимание уделялось обучению сотрудников.

В рамках панельной дискуссии Юлия Хиванцева, генеральный директор компании "Альфасигма Рус" Ольга Глазкова, директор по персоналу компании "Мерц Фарма" Ольга Забира и руководитель отдела обучения и развития персонала компании "Гедеон Рихтер Фарма" Алла Великанова поделились опытом организации работы и поддержки сотрудников в период пандемии.

По словам Аллы Великановой, в период самоизоляции в компании были запущены несколько обучающих программ для медицинских представителей по различным тематикам. Программы были добровольные, но практически все сотрудники приняли в них участие. Результатом такого обучения стал не только прирост по компетенциям, но и получение новых знаний и опыта.

Ольга Забира отметила, что фарминдустрия, хотя и пострадала от вынужденного ограничения и многих других факторов, которые возникли одновременно с "застоем", по сравнению с другими отраслями, не так кардинально.

Это стало ясно к концу лета, а начиная с апреля важно было выстоять. Компания "ООО Мерц Фарма" время вынужденного ограничения в передвижении использовала для обновления и углубления знаний по продуктам и для тестирования сотрудников, а также для общего повышения профессиональных знаний. Все встречи, совещания на этот период перешли в онлайн.

Безусловно, люди волновались, так как сама ситуация была неординарна, поэтому еженедельно руководство компании выпускало письма в поддержку «боевого духа», поддержания рабочего настроя и дисциплины. Важно было удержать компанию в нужном состоянии, не потерять набранного рабочего темпа. Отделы писали отчеты об осуществляемых проектах. Активность была на высоте. Все это позволило компании выстоять, выплачивать зарплаты в полном объеме, сохранить рабочие места. Сотрудники это оценили, что отразилось на продуктивной работе с момента снятия ограничений.