Все проблемы аптеки связаны с людьми

Гончаров Олег
Директор по маркетингу аптечной сети "Аптека 24"

Появились новые «страшилки»: продажа лекарств в супермаркетах и, конечно, заказ и доставка через Интернет… Но это не сломило, а лишь закалило. Новые условия и новые вызовы взбодрили и укрепили, возродили предпринимательский дух и гибкость. Вспоминаются прекрасные слова известного политика: "Это уже не начало, это еще не конец… Возможно, это конец начала!"

В общем, мы, на самом деле, все потихонечку заводили рынок ровно в то состояние, в котором он на сегодняшний день оказался. Многие продолжают верить в эффективность модели дискаунтера — и для того, чтобы побеждать в этой придуманной эффективной модели, продолжают снижать наценку…

Есть аптечные сети, которые работают с реализованной наценкой 3–4%. Другие стремятся любыми правдами и неправдами обеспечить преимущество по цене в 1–2%... Однако никто не учитывает простой факт: обычный покупатель-пациент не видит разницу в 1–2%, это физически невозможно.

Доказательство: в Москве средний уровень потребления в аптеке на человека — 1 тыс. руб. В регионах значительно меньше, примерно 500–600 руб. Получается, если уровень цен отличается на 2%, что составляет 10–12 руб. — это небольшая разница при тратах в месяц. И поэтому все эти потуги в "ценовой бойне" (спасибо за формулировку Елене Ватутиной) уже не приносят очевидных результатов.

Дополнительно, если принять во внимание "стресс–тест" (спасибо за формулировку Евгению Нифантьеву), который сделали дистрибуторы с аптечным рынком, то ситуация становится еще мрачнее. Дистрибуторы вдруг объявили: платите вовремя, давайте как минимум личное поручительство, а лучше — банковские гарантии, давайте теперь будем следить за вашим финансовым состоянием и т.д., и т.п. С этого момента начался новый этап развития рынка.

Немногие смогут справиться с этим, но те, кто справится, еще долго будут нас удивлять своей способностью формировать уникальные и запоминающиеся предложения в адрес своих покупателей-пациентов.

Дистрибуторы слишком быстро поменяли свою политику, не понимая или сознательно понимая, что резкие движения могут разрушить бизнес их вчерашнего партнера (аптечной сети). Все они (дистрибуторы) старательно и долго выстраивали такие отношения со своими партнерами, чтобы порог выхода из них был равносилен закрытию бизнеса. Тогда это называлось благими словами: формирование "гарантированных каналов сбыта" и позиционировалось как основной инструмент конкурентной борьбы с себе подобными… но, как только конкурентов (других дистрибуторов) не стало, конкурентами вдруг стали сами партнеры (аптечные сети).

И их (вчерашних партнеров) начали безжалостно уничтожать. Я не оправдываю те аптечные сети, которые изначально вели нечестную игру. Но под общую благую цель борьбы с просроченной "дебиторкой" попали все: от мала до велика… В чем сила замысла дистрибуторов, узнаем вскорости, думаю, ждать осталось недолго.

Производители же продолжают насыщать (пушировать) рынок своими товарами. Я не обвиняю производителей, понимаю, в какой среде они находятся. Они борются за место в категории. Когда в категории противопростудных препаратов 89 позиций, представьте, что вы делаете 90-ю и приходите на рынок.

Вы приходите в сеть, а вам говорят: наша категория уже самодостаточна. И тогда происходит следующее. Вот вам бонус, вы кого–нибудь уберите, нас поставьте. Вот где начинается эта конкуренция за создание преференций собственного товара!

Итог: дистрибуторы и аптечные сети перенасыщены аналогами, но покупательская способность и/или готовность все больше отстает от желаний производителей. Как следствие, маркетинговые планы не выполняются, производители задумываются и не платят то, что обещали, либо задерживают выплаты бюджетов, пытаясь понять причины неудачи. Это все накапливается, как снежный ком.

Итог: большинство собственников начинают отдавать предпочтения front–марже, теряя уверенность в back–марже. Идут глобальное переосмысление и трансформация экономических моделей. Рынок перестал прощать прежние ошибки и предъявляет высокие требования к компетенциям каждого отдельного участника.

Какие задачи ставим мы перед собой на 2019 год?Я твердо верю в принцип "лучшее — враг хорошего". Самое важное, хотя и непростое, умение искать "точку–уже". "Точка–уже" — это точка "уже хорошо".

Ваша роль — выяснить, что ваши клиенты ценят больше всего, и что они ценят меньше всего в отношении с аптеками вашего типа. Не то, что важно для вас. Не то, что вы считаете, должно быть важно для них. А то, что действительно важно для них.

Установить, какие грани вашего бизнеса дают возможность вызвать у клиента восхищенное "Ого!", которое станет вашим заметным конкурентным преимуществом — без ненужных издержек и без парализующего перфекционизма. И ясно донести свое знание и понимание до остальных.

Очистите от пелены неуверенности, путаницы и смутных представлений и собственное видение вещей, и "зрение" ваших специалистов. Ясное и четкое понимание, где находится точка-уже для каждого аспекта вашего бизнеса — это самый мощный прорыв.

Ваша роль — перевести все это понимание в систему четких стандартов, по которым работает ваша аптечная сеть… И, наконец, ваша контролирующая роль — обеспечить соблюдение стандартов. Без исключений, без уклонений, творческих рационализаций и импровизаций. "Обеспечить" всеми средствами. Не только обучать людей (хотя обучать нужно), не только поощрять (хотя нужно и это). Заставлять. Эта роль никому не по душе. Почти все стараются увильнуть от нее, отчаянно выдумывая обоснования своему дезертирству и пылко его оправдывая.

Многие из специалистов не справляются с работой, и таких надо гнать, утверждаете вы?.. Но куда большее их число справилось бы, но не могут — лишь потому, что никто так и не сказал им четко, что делать. Не потрудился растолковать, зачем, и не потратился на начальное и постоянное обучение, чтобы они могли при желании работать как следует. Предприниматели, спускающие целое состояние на рекламу, ремонт и украшение помещений, на оборудование, не желают тратиться на обучение персонала и слишком заняты, чтобы обучать его лично. Повальная болезнь: "секретная миссия" компании известна только управленцам.

Стивен Кови в книге "Восьмой навык" приводит данные опроса 23 тыс. служащих из разных компаний и сфер производства. Только 37% опрошенных сказали, что вполне понимают, какие цели преследует их предприятие. Только 20% могли четко сформулировать, как их работа помогает предприятию достичь поставленных целей. И закономерно, что только те же 20% были "увлечены" целями компании. Дальше Кови проводит сравнение с футбольной командой: только четверо из одиннадцати игроков знают, где свои ворота, а где чужие, и только двоим из одиннадцати это не все равно. Только двое из всей команды знают свое место и роль на поле.

Как решить другие наболевшие вопросы аптечной деятельности? Ключевая проблема нашего рынка — это не рынок работодателя, а рынок работника…

Мало кто из нас готов признать, что работодатель и работник неизбежно состоят во вражде. Вы враждуете, потому что ваши интересы вступают в противоречие с интересами работников, и вы постоянно мешаете им преследовать свои интересы. Вам нужно убрать с дороги интересы работников, заменив своими или разрушив. Короче, конкретно Вы для них, что гвоздь в одном месте.

Может, вы удивитесь, но я не думаю, что здесь что–то неправильно, и не считаю, что сотрудники плохие люди только из-за того, что у них в голове 13, 30 и 300 забот, более важных, интересных и занимательных для них, чем та одна, которая волнует вас. Я не собираюсь винить людей в том, что у них свои приоритеты. Ожидать противного просто глупо.

Основополагающий управленческий вопрос: какие работники нам нужны? Обычно в ответ звучит: "Нужны продуктивные работники. Душой болеющие за дело. Верные. Честолюбивые. Интеллигентные. Чтобы умели ладить с людьми. Чтобы разделяли правильные ценности…"

Это все равно, что на вопрос о целях отвечать: "Хочу быть счастливым". Быть счастливым — это не цель, а только идея.

На основополагающий вопрос есть лишь один рациональный ответ: "Мне нужны выгодные сотрудники".

Вопреки множеству глупых теорий, единственная разумная причина, по которой нанимают работников, — это получение выгоды: наняв людей, можно заработать больше, чем в одиночку. Единственная цель найма: работник должен принести вам доход в разы больше той суммы, в которую сам вам обойдется. Увы, многие предприниматели обставляют себя наемными сотрудниками по каким-то совершенно иррациональным соображениям.

"Ури, Ури, где у него кнопка?" — фраза из фильма "Приключения Электроника". Весь сюжет вертится вокруг одного: где же та кнопка, которая заставит Электроника делать то, чего от него хотят? На самом деле такая "кнопка" есть у каждого из нас. Правда, это не просто "кнопка", а целая система, которая определяет, что мы чувствуем, — удовлетворение или раздражение, апатию или азарт, любим мы свою работу или ненавидим ее.

Как найти и правильно использовать эту систему управления? Как добиваться от людей максимальной эффективности таким образом, чтобы они чувствовали удовлетворение и могли работать с большей отдачей?

"А зачем их мотивировать, если они и так деньги получают?» — этот вопрос я слышал не раз. Можно, конечно, мотивировать исключительно из гуманистических побуждений, но всем нам нужен в первую очередь реальный результат в реальном бизнесе. Поэтому то, о чем мы будем говорить, — это инструменты и приемы, которые позволяют добиться большего от того человеческого ресурса, которым мы располагаем. Волшебной палочки нет, да и мы «не волшебники, а только учимся"… Но если мы используем максимум разнообразных инструментов и сделаем это правильно, то и результаты наши будут все лучше и лучше, а затраты на их достижение — все меньше и меньше.

Стимулирование — это заточенная палка. Мотивация работает только тогда, когда возникает самомотивация. Если человек не мотивирован, значит — его это не волнует. Так что же такое мотивация? Это желание. В большинстве случаев на предприятиях есть только система стимуляции.

Очень многие руководители склонны приписывать сотрудникам собственную мотивацию (это опять–таки связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуации можно, правильно оценив будущего сотрудника и его мотивацию в ходе диагностики.

Коллеги, займитесь вдумчиво мотивацией, а не стимуляцией ваших специалистов. Это принесет гораздо больше результатов, чем все остальное. Вы можете доверять мне.

Что будет с аптечным рынком в 2019-м? Что будет дальше? Дальше мы получим тот результат, который заслуживаем. Покупатель–пациент сделает свой выбор. Рано или поздно он выберет ту или иную аптеку, то или иное помещение, освещение, ассортимент. Выиграет та аптека, которая предложит посетителю лучшее обслуживание. Парадоксально, но на сегодня в Москве ни одна из аптечных сетей не может предложить полный сервис! Нужно минимум 6–7 аптек разных аптечных сетей для того, чтобы закрыть потребности клиента. Мы все не соответствуем ожиданиям.

Покупатель стал очень требовательным к сервису, и, несмотря на то, что покупательская способность падает, за свои деньги он хочет получить максимум. Это очевидные факты. Клиент вместе с рынком тоже рос и развивался.

Люди стали более чувствительны к различным маркетинговым инструментам, и поскольку у людей есть потребительский опыт, они стали более чувствительны к той самой человеческой составляющей, которая и помогает эффективно продавать. Если мы хотим, чтобы наш сервис был искренним, то мы сначала должны иметь мотивацию и желание понять клиента.

Речь идет о выявлении тех самых настоящих потребностей человека и возможности специалиста подобрать из того набора возможных и доступных средств, которые у него есть либо в товаре, либо в услуге то решение для человека, которое действительно будет решением его задачи. И оно будет подходить по его ожиданиям, по его потребительскому опыту, по его финансам, потому что сегодня это важно.

Идеальная аптека должна удовлетворять следующим требованиям: быть функциональной и привлекательной, дружелюбно настроенной по отношению к посетителю и вызывать доверие.

"Какая аптека лучшая и почему?" — вопрос, который набрал в Google и получил примерно 335 000 вариантов ответа…

Чтобы окончательно распознать образ Лучшей аптеки, позволим себе еще одно сравнение и разберем понятие "лучшая подруга":

• человек, которому и рассказывать ничего не надо, она и по глазам видит, что ты натворила;
• она, как войска специального назначения в одном лице, придет на помощь в любой точке мира: вместе с сухим пайком и плечом, на котором можно поплакать;
• с нейможно просто сидеть и молчать, а потом понять, что это была лучшая беседа в твоей жизни;
• только лучшая подруга на "дай жвачку" дает всю сумку.

Можно ли стать лучшей подругой для своих клиентов? Конечно, да, скажете вы.

Кто может помешать осуществить это?

Надеюсь, что мысль, высказанная мною сейчас, еще долго не потеряет своей актуальности. Самые совершенные машины, приборы, технологии, самые тщательно написанные процедуры и алгоритмы бесполезны без профессиональных, увлеченных людей. Скорее всего, даже через 100 лет останется непреложной истиной: если человек не любит свою работу и не дорожит своей аптекой, никакое суперсовременное оборудование не заставит его работать так, чтобы посетители были очарованы.

У любого движения по развитию исключительного сервиса в аптеке есть самый могущественный "враг" — это сам человек. У аптеки нет "врага" более опасного и коварного, чем люди, в ней работающие. Только в их силах помешать ей стать Лучшей аптекой = Лучшей подругой. Речь идет обо всех — от собственников и заведующей до работников первого стола.

Все проблемы, существующие в аптеке, — это проблемы, так или иначе связанные с людьми. Точка.