Фармпром попал в сети, или имеет ли значение размер?

Вопрос о соперничестве единичных аптек и аптечных сетей давно перешел в разряд риторических, хотя некоторые солидные фармкомпании по-прежнему направляют в индивидуальные аптеки каждый второй препарат. Но даже они убеждены: соотношение «50 на 50» в ближайшем будущем изменится, и большая часть их портфеля окажется в аптечных сетях. В прогнозы фармпрома заставляет верить и тот факт, что 5–10 лет назад большинство лекарств попадали в единичные аптеки, а вовсе не в сети.

С каждым годом соотношение сил на аптечном рынке меняется. А «вечный» вопрос о лидерстве на аптечном рынке сменился другим вопросом: как повлияет на фармпром, дистрибуцию и, главное, пациента абсолютное лидерство аптечных сетей? Организаторы Первого всероссийского съезда фармацевтических работников неоднократно заявляли: главный на фармацевтическом рынке — не топ-менеджер компании-производителя, а обычный первостольник. Именно он напрямую общается с посетителями и активно участвует в формировании спроса. Поэтому столь популярные сегодня маркетинговые договоры производителей и аптечных сетей — не что иное, как борьба за «лояльность» первостольника. Сегодня эта борьба — главная движущая сила развития отечественного фармацевтического рынка.

Эксперты предполагают, что в ближайшее время доля аптечных сетей достигнет 85–90% аптечного рынка и останется в этих пределах. Сегодня к названному показателю вплотную приблизился Северо-Западный федеральный округ с 84% сетевых аптек. Самые низкие показатели — всего 42% сетей — в Северо-Кавказском федеральном округе. Между тем первые ТОР-20 сетевой фармации занимают лишь треть отечественного рынка, а оставшиеся две трети принадлежат региональным игрокам и единичным аптекам. Но поскольку сети активно объединяются, расстановка сил на аптечном рынке обещает измениться в самое ближайшее время.

Процесс выдавливания небольших аптечных организаций так или иначе будет продолжаться. Различными останутся лишь способы вытеснения конкурентов. Сопредседатель РАФМ Герман Иноземцев уверен: крупные сети действительно могут серьезно потеснить малые сети и единичные аптеки — особенно, если важной статьей аптечной прибыли станут маркетинговые договоры с производителями. А заработать большие деньги на сотрудничестве с фармпромом под силу лишь крупным аптечным компаниям. Единичным аптекам остается лишь проверенное временем средство — все так же объединяться, например, под эгидой ассоциации, не теряя свой самостоятельный правовой и финансовый статус. Конечно, аптекам придется нести затраты на содержание такой ассоциации. Но тогда общие закупки могут конкурировать по объему с аптечными сетями и ассоциация будет рассчитывать на маркетинговые договоры с поставщиками.

Впрочем, о маркетинговых договорах – позже. Вернемся к переделу рынка. Как известно, аптечные сети могут расти путем открытия новых аптек и приобретения уже существующих. Но открыть новую аптеку не так просто, как может показаться. «Нельзя однозначно сказать, что наш выход на фармацевтический рынок Республики Татарстан был сложнее, чем открытие одной нашей аптеки, например, в Республике Карелия», — вспоминает директор аптечной сети «Здоровые Люди» Татьяна Аполонова. И поясняет: решение об открытии каждой новой аптеки — сложный процесс, требующий индивидуального подхода. Чтобы не создать фармацевтическое учреждение «в ненужное время в ненужном месте», руководству компании приходится изучать и маршруты потенциальных покупателей, и местоположение аптеки, и характеристики жителей близлежащего микрорайона, и, естественно, наличие других аптек, которые уже посещаемы. После анализа всех этих факторов компания принимает решение: открыть обычную семейную аптеку или предложить пациентам «аптеку низких цен». В некотором смысле проще приобрести небольшую региональную сеть, расположившуюся в привычных для покупателей местах и уже наладившую эффективную систему дистрибуции.

Одна из важнейших тенденций на аптечном рынке — сосредоточение нескольких сетей в руках одной крупной компании. «A.в.e.» и «Горздрав», «Здоровые Люди» и «Народная аптека», «А5» и «Норма». Список компаний, имеющих в своем распоряжении две сети с различной ценовой политикой, можно продолжать. Подобная диверсификация позволяет одним и тем же игрокам фармацевтического рынка охватывать совершенно разные покупательские аудитории: посетителей, которым жизненно важна цена, и посетителей, которым уже не статусно стоять в очередях в аптеке-дискаунтере, они готовы платить.

Рекордсменом в этом отношении стала компания «A.в.e.»: сегодня в ее распоряжении не только первый российский дискаунтер «Горздрав» и приобретенная недавно «36,6», но и десяток «премиальных» аптек для «элитных» посетителей. Однако расширять сегмент «люкс» руководство компании пока не собирается: как объясняет председатель совета директоров Темур Шакая, «нужно открывать только те аптеки, в которых нуждается покупатель». Так что единственное, что может сподвигнуть аптечную сеть на расширение «люксового» сегмента, — это стремительный рост благосостояния российских граждан. Пока такого роста не предвидится, и крупные аптечные компании развивают два основных формата: «дискаунтер» и «обычную аптеку».

Тем не менее, некоторые региональные игроки сознательно не хотят выходить за пределы своих регионов и превращаться в крупные сети. Успешно контролируя домашние рынки, они ценят совсем другие «плюсы». Например, возможность оперативно принимать важные управленческие решения и при этом обходиться без многочисленных согласований. Такова аптечная сеть «Самсон-Фарма», которая на сегодняшний день состоит всего из 35 аптек и за пределы Москвы не стремится, считая, что у средней аптечной сети есть очень важное преимущество: способность отслеживать в режиме реального времени все, что происходит в компании, и вовремя решать все возникающие вопросы. По мнению генерального директора сети Самсона Согояна, сеть будет развиваться до 50 аптечных предприятий, именно эта цифра позволит равномерно обеспечить лекарствами все московские районы и сохранить строгий контроль над качеством препаратов и уровнем обслуживания. Несмотря на свои небольшие размеры, сеть активно сотрудничает с крупными зарубежными фармпроизводителями.

Тем не менее, главную сегодняшнюю тенденцию — сосредоточение нескольких разноформатных аптечных сетей в одних руках — сбрасывать со счетов нельзя. Лучше проанализировать, какие плоды принесет централизация аптечного рынка всем остальным участникам фармацевтического сообщества.

Ближайший сосед аптеки по «цепочке доставки» — дистрибутор — с удовольствием примет участие в перестановках на рынке. Симбиоз с аптечной сетью очень выгоден оптовику: создав или купив аптечную организацию в том или ином регионе, он обеспечивает себе гарантированный сбыт и ведущее положение на рынке. Со временем к нему приходят и другие аптеки. Такое взаимодействие выгодно и самой аптечной сети — при условии, что у нее не будет запрета покупать лекарства не только у «своего дистрибутора», но и у других поставщиков. В противном случае она проиграет более «гибким» коллегам за счет ассортимента. Главная проблема у дистрибутора — владельца аптечной сети — заключается в том, чтобы в погоне за развитием собственной сети не забыть про остальных своих клиентов и не создавать для своих аптек наиболее выгодные ценовые и ассортиментные  условия на поставляемую продукцию.

Фармпром и выиграет, и проиграет одновременно. В первую очередь, благодаря маркетинговым договорам. С одной стороны, сотрудничество с аптекой — это гарантированный источник прибыли. С другой стороны, аптечные сети набрали очень большую силу. Зная о своем главенстве на фармацевтическом рынке, они могут диктовать фармпроизводителям «правила игры» и выставлять требования, вынуждая производителя «материально подтверждать» свое право не быть выброшенным с аптечных полок.

Заместитель генерального директора Stada CIS Иван Глушков разъяснил сложившуюся ситуацию на примере собственной компании: «Компания Stada CIS развивает и укрепляет практику сотрудничества с аптечными сетями, которые являются непосредственной точкой доступа к потребителю. Мы работаем с сетями по возможности контроля наличия наших препаратов в аптеках, организации выкладки и по отдельным совместным маркетинговым акциям. В большинстве случаев проведение маркетинговых акций является условием попадания продукта на полку. Основные критерии выбора партнеров — это централизованное управление сетью, благодаря которому мы понимаем, что условия договора будут соблюдены в каждой аптеке, а также доля на рынке аптечной сети. Форматы охватываем все, так как в рамках одной сети могут быть представлены сразу несколько форматов». Думаем, что с ним согласятся и многие другие производители.

Сумма вознаграждения за «лояльность» сети к производителю растет с каждым годом. И, несмотря на то, что один менеджер по работе с аптечными сетями в состоянии заменить два десятка медицинских представителей, бюджеты фармкомпаний не уменьшаются. И вряд ли уменьшатся в ближайшем будущем.

С точки зрения тактики, фармкомпаниям нужно усиливать маркетинговое сотрудничество с крупными сетями. С точки зрения стратегии, фармпрому лучше поддержать единичные аптеки и малые сети. Чем больше будет игроков на аптечном рынке, тем меньше шансов, что крупные сети станут монополистами и фактически превратят производителей в свои структурные подразделения и будут диктовать свои финансовые условия поставок. В первую очередь, это должны понимать дженериковые компании. Ведь главная фигура на фармацевтическом рынке — первостольник — уже получила исключительное право «переключать» выбор пациента с одного воспроизведенного препарата на другой благодаря выписке рецептов врачом по МНН. А по статистике только 30% покупателей четко знают, какие именно лекарства им необходимо приобрести в аптеке. Остальные 70% обязательно спросят совета у фармацевта. И здесь уже, как, на наш взгляд, правильно заметила руководитель компании «Ипсен» в России Марина Велданова: «Являясь участниками цепочки, обеспечивающей лечебный процесс, все мы должны быть строго этичны. Этика означает: полностью следовать рекомендациям врача, если препарат выписал доктор, и инструкции по применению препарата, если пациент просит совета по покупке безрецептурного ЛС».

На первый взгляд, централизация аптечного рынка никак не повлияет на пациента. Для посетителей отечественных аптек бренды мало что значат (за исключением вывесок, прямо говорящих о ценах на лекарства). Однако возможности покупателя влиять на аптечную сеть и формировать стратегию ее развития существенно сократятся. Выбор между «разными» аптеками, которые принадлежат одной и той же компании, вряд ли ощутимо скажется на прибыли аптечного гиганта.

Особых стимулов для конкуренции у крупных представителей фармации не останется. Равным и сильным проще договориться и совместно решить, как должен развиваться аптечный рынок страны. Ценовых войн в такой ситуации, конечно, не будет. Но не будет и искреннего стремления аптечных сетей привлечь и удержать покупателя. А к чему приводит монополия, большинство из нас прекрасно помнит.