Дарвинизм по–аптечному: выживут не самые сильные

Эксперты фармацевтического рынка считают, что размер и формат уже давно не являются серьезным конкурентным преимуществом. В эпоху стагнации рынка и снижения потребительской активности эмоциональный маркетинг благополучно конкурирует с маркетингом финансовым. Последний, преследуя свои цели, ограничивает ассортимент и покупателя, предлагая лишь маркетинго-выгодные позиции. А с ценой лучше не играть, если вас поджимает работающий неподалеку дискаунтер.

Главный рецепт от аналитиков рынка — соответствовать покупателю и помнить, что персонал аптеки, стоящий за брендом, главный фактор успеха.

РАЗМЕР ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЕ ИЛИ ВСЕ–ТАКИ НЕТ?

По контрагентам аптеки можно судить о ее ближайшем будущем. Именно поэтому МА, освещая, казалось бы, сугубо аптечную проблему конкуренции, обратились за комментариями к крупнейшим фармацевтическим дистрибуторам.

"Товар распределяется по аптекам через систему филиалов ЦВ "Протек", которая охватывает всю территорию РФ. Среди клиентов есть и федеральные сети, и региональные, и локальные, а также одиночные аптеки. Соотношение их долей постоянно меняется. Одним из трендов, который мы наблюдаем, является консолидация. Доля федеральных сетей, составляющая более 40% в наших поставках за 2017 г., будет только увеличиваться. Крупные региональные сети, доля которых у нас составляет порядка 20%, переходят в статус федеральных, поскольку выходят в соседние регионы, — рассказал первый заместитель генерального директора ЦВ "Протек" Владимир Малинников. — Среди наших клиентов есть аптеки разных форматов: и дискаунтеры, и премиальный сегмент. При этом условия сотрудничества не зависят от формата аптеки. У нас есть разница с точки зрения отсрочки платежа и ликвидности клиента".

"Основа сотрудничества с аптеками строится все же не по позиционированию клиентом себя, а по надежности и по качеству исполнения договорных обязательств, — поясняет Сергей Еськин, директор по развитию ФК "Пульс". — Основа "особенностей" сотрудничества — наличие или отсутствие доверия в отношениях между партнерами..."

С одной стороны, преимущество размера в аптечной рознице — налицо. С другой — формат не имеет значения.

Разобраться в этом парадоксе аптечной конкуренции попробовали эксперты Темы номера марта.

ЧЕМ СЕТЬ АПТЕЧНАЯ КРУПНЕЕ, ТЕМ РОСТ ЕЕ ИДЕТ БЫСТРЕЕ

Цифры подтверждают — чем крупнее компания, тем стремительнее она наращивает свои результаты. 18,5% товарооборота — чуть менее одной пятой от показателя по всей стране. Такими, по данным аналитической компании AlphaRM, были успехи федеральных сетей в начале 2017 г. Число само по себе внушительное, но...

За минувший год товарооборот федеральных аптечных сетей составил более четверти общероссийского показателя — 25,7%. Все остальные — размером поменьше — свою долю потеряли, констатирует Анна Ермолаева, генеральный директор AlphaRM. И в то же время она считает маловероятной ситуацию, когда крупные сети вытеснят малые, а сетевая розница победит с разгромным счетом классическую индивидуальную аптеку.

Конечно, у крупной сети есть три, на первый взгляд, неоспоримых преимущества: имя, охват (как аудитории, так и территории) и цена.

АПТЕЧНЫЕ БРЕНДЫ: ТЕХНИКА БЕЗОПАСНОСТИ

Репутация — один из главных козырей в конкурентной борьбе. Кого знают, тем доверяют — при условии, что знают с положительной стороны.

И, как замечает Александр Филиппов, гендиректор аптечной сети "Ригла", если крупная компания допускает одну небольшую ошибку — информация об этом распространится со сверхзвуковой скоростью. Более того, недостатки одной аптеки покупатель перенесет и на другие аптеки с той же вывеской.

И тогда знаменитое имя, узнаваемый бренд способны уничтожить когда–то грандиозные бизнес–проекты. "Есть примеры, когда гиганты фармацевтического рынка теряли свои позиции и исчезали, есть примеры, когда небольшие сети с годами приобретали статус федеральных", — подтверждает Анна Ермолаева.

Имя для крупной сети, и не только для нее, объект трепетный, не обладающий гарантированным положительным эффектом, и посему требующий постоянного внимания и работы всей сети над собственным имиджем. Как замечает Александр Миронов, гендиректор аптечной сети "Аптека Фарма" из Рязани, "на локальном рынке все сотрудники знают, как где работается".

Если работодатель уделяет кадрам должное внимание — этот фактор конкуренции ему поможет. Мнение пациента об аптечной организации также зависит от того, что думают о ней ее сотрудники.

ВАЖНЕЕ НЕ ЦЕНА, А ГРАМОТНОСТЬ И ЗАПАС ПРОЧНОСТИ

Охват, размер, формат... Конечно, крупной сети проще осваивать новые территории. Процесс расширения настолько захватывающий, что сейчас на одной улице города могут располагаться от двух и более аптек одной сети — главное, чтобы место не занял конкурент. Но бесконечно завоевывать рынок нельзя — надуваемый до предела шарик в конце концов лопнет. И "даже крупные федеральные игроки, если не выходят на планируемые объемы, готовы закрывать аптеки через полгода работы", — замечает Александр Миронов.

Юрий Гайсинский, гендиректор "Нижегородской аптечной сети", выступая на недавно прошедшем Х аптечном саммите, отметил: для выживания аптеки необходимо сочетание двух факторов — финансового и управленческого. Если одного из них будет недостаточно — аптечная организация устоять не сможет.

Чтобы конкурент большого масштаба не мог отобрать значительную часть аудитории, бороться с ним его же ценовым оружием вовсе не обязательно. И даже наоборот — в этом мнении эксперты Темы номера единодушны.

Но обязательно иметь тот запас прочности, который позволит выдержать годовое или полугодовое противостояние, подчеркивает Александр Миронов. Не надо ждать, пока в соседнем (а иногда и в том же) доме откроет аптеку конкурент.

В нынешней ситуации аптечная организация может начать свою работу в любом месте.

Лучше прямо сейчас задать себе вопрос: а готово ли мое предприятие к полугодовой или годовой гонке? Какие ресурсы есть в наличии?

Если дискаунтер открылся рядом как оружие массового поражения, шансов выжить и выстоять даже у единичной аптеки ощутимо больше, считает Владислав Утенин, бизнес–консультант, гендиректор компании "Эффективные технологии управления". Самое главное — грамотно оценить и пересмотреть все инструменты, которые могут помочь улучшить аптечную деятельность. Все, за исключением цены (почему этим, столь популярным фактором пользоваться в конкурентной борьбе не рекомендуется, будет рассказано ниже).

РАЗМЕР: ЗНАЧЕНИЕ НЕ ВСЕГДА ОДНОЗНАЧНО

Серьезный недостаток крупных форматов — малая мобильность в принятии решений, дежурные фразы первостольников, стандарты общения с покупателем от и до и ничего сверх этого, отсутствие, что называется, душевности. В эпоху стагнации и снижения потребительской активности выиграет тот, кто предложит удобный и приятный сервис, помимо низкой цены.

У индивидуальной аптеки подход к пациенту индивидуальный, первостольник разговорчивый и улыбчивый. Как и у небольшой региональной сети. Как замечает Анна Ермолаева, не самые крупные аптечные организации предложат пациенту то, что нужно ему, а не то, на что в данный момент идет маркетинговая акция.

Хороший тому пример — аптечная сеть "Фармакон" из Раменского района Подмосковья, которая работает с различными ассортиментными матрицами: городской, поселковой и сельской. Всего 18 аптек в одном–единственном районе Московской обл., но отдел маркетинга подошел к задаче грамотно и тщательно изучил потребности пациентов в разных населенных пунктах.

А если лекарства в аптеке нет — посетитель получает его на следующий день. В своем поселке или микрорайоне — ни в какую другую аптеку, пусть и той же организации, пациенту ехать не надо.

"Размер и формат уже давно не являются сколько-нибудь серьезным конкурентным преимуществом", — полагает Николай Беспалов, директор по развитию аналитической компании RNC Pharma. Крупной сети обеспечить необходимый уровень рентабельности, конечно, проще — за счет эффекта масштаба и возможности заработать бэк–маржу.

Кстати, именно бэк-маржа стала основой сегодняшнего формата аптечной конкуренции и фактически дала жизнь таким явлениям, как дискаунтер и ценовая война. Ведь минусовую наценку нельзя выдержать без денежных средств от производителя, получаемые аптекой за оказанные услуги по продвижению товара. Фактически производитель, не работающий себе в убыток, закладывает затраты по продвижению в цене товара, и эта цена настолько высока, что может упасть в минус 10–20%. В итоге, аптека либо настойчиво навязывает маркетинговый товар покупателю, либо продает его по высокой цене.

"Тем не менее полностью единичные аптеки вытеснить с рынка невозможно: такие структуры более мобильны в отношении принятия решений, — продолжает Николай Беспалов. — Зачастую они специализируются на том или ином типе ассортимента, а также могут задействовать весь комплекс мер т.н. эмоционального маркетинга. Я уже не говорю о том, что ряд регионов с низким спросом на лекарственные препараты сетевые структуры крайне неохотно рассматривают в качестве приоритетных для развития. Противостоять крупной сети весьма нелегко. Тем не менее это возможно. Нужно постараться найти уникальные преимущества аптеки".

В БОРЬБЕ С КОНКУРЕНТОМ МЫ ОГРАНИЧИМ ПОКУПАТЕЛЯ

Фактор третий — цена — мог бы и не стать конкурентным преимуществом крупной сети. Если бы, повторимся, не бэк-маржа. Маркетинговые войны фармацевтической продукции плавно перетекли в ценовые войны аптек.

И, как замечает Александр Фридман, гендиректор DENIS Pharm group, если еще 5–7 лет назад покупателю давали возможность выбора, то сегодня его всеми силами этого выбора пытаются лишить. Ассортимент сокращается, посетителя подталкивают к приобретению продукции конкретного производителя.

Даже передавая номенклатуру аптечному агрегатору, некоторые аптеки значительно сокращают свой прайс, оставляя лишь "маркетинговые" позиции. Недальновидная, мягко сказано, позиция — покупатель, не найдя необходимый ему препарат в аптеке, уходит к ее конкуренту. Маркетинговые игры скорее всего провоцируются менеджментом аптечной сети, а не ее хозяевами, которым важна продуктивность работы предприятия в перспективе, а не в данном маркетинговом проекте. Или хозяевами, которые рассматривают аптечный бизнес не как таковой, а как средство быстрой финансовой отдачи, и после получения таковой, на спаде готовы продать свой бизнес. К аптечному рынку такие бизнес–проекты не имеют никакого отношения, это всего лишь финансовая манипуляция, смахивающая на махинацию.

Поэтому эксперты считают, что и маркетинговые контракты, и дискаунтеры (ряд экспертов считает, что подлинных дискаунтеров в отечественной фармации сегодня нет, у настоящего дискаунтера ценообразование, как задача, лишь на 3-м месте) в течение 2–3 лет отойдут на второй план. И перестанут играть ту роль, от которой подчас зависит, быть или не быть конкретной настоящей аптеке.

КОГДА НА ВАС ИДУТ ВОЙНОЙ — НЕЛЬЗЯ ИГРАТЬ, ДРУЗЬЯ, С ЦЕНОЙ

Итак, вашей аптечной организации объявили ценовую войну. Что делать в такой ситуации?

"Играть с ценой я рекомендую в последнюю очередь. Цена — конечно, важный пункт, но это далеко не решение первой линии, — советует бизнес–консультант Владислав Утенин. — Аптеке нужно вначале применить все остальные способы, найти все остальные возможности. А потом задать себе вопрос: "Мы сделали все — и осталась только цена?" Даже если ответ утвердительный — не бросайтесь в ценовые эксперименты. Часто все, что получает аптека, — это падение выручки".

С бизнес–консультантом согласны и руководители аптек и аптечных сетей. Ни районные, ни областные, ни межрегиональные аптечные организации подражать дискаунтерам не стремятся.

"Конечно, они отрицательно влияют на наши экономические результаты. Но мы не вступаем с ними в ценовые войны — это путь в никуда, — рассказывает Татьяна Коваленко, генеральный директор аптечной сети "Фармакон". — Мы строго придерживаемся фармацевтических канонов и нисколько не опускаем качество и сервис для своих клиентов".

Почему ценовая война — стратегия ошибочная и очень опасная для аптечной организации, которая по подобным "правилам" играть не привыкла?

"Мы снизим цену, и покупателей станет больше" — стереотип, к сожалению, ошибочный. На практике такого не происходит — в результате аптека просто-напросто теряет свою рентабельность.

А в сегодняшних условиях конкурентной борьбы проводить ценовую войну вовсе не обязательно, замечает Александр Фридман. Достаточно открыть аптеку рядом — ровно с такими же ценами. И примерно 30% пациентов придет туда, хотя бы из любопытства. Если бездействовать — проигрыш гарантирован, обращается к аптечному сообществу Анна Ермолаева. Нужно искать свои преимущества, свои успешные методы.

Да, если дискаунтер (да и обычная аптечная организация тоже) приходит всерьез и надолго, перераспределение покупателей произойдет с большей вероятностью, чем если новый игрок сразу же покажет свою агрессивность, поясняет Владислав Утенин. Но даже это перемещение покупателей в другую аптеку можно минимизировать.

ЭМОЦОНАЛЬНЫЙ МАРКЕТИНГ: ЧЕЛОВЕК И ЕГО ДОВЕРИЕ

Конкурентными преимуществами, дающими подлинный шанс на успех, эксперты Темы номера назвали не формат и размер, а совсем другое — понимание покупателя и умение соответствовать ему, заботу о кадрах и их обучении, социальные гарантии для специалистов. Инвестиции в персонал рождают профессионализм, качество работы, заинтересованность, инициативность. Отношения двух сторон строятся на наличии или отсутствии доверия, как справедливо заметил Сергей Еськин.

"На мой взгляд, ключевой фактор успеха в аптечной конкуренции — комплексное видение. Если рассматривать решение покупателя о покупке через призму единственного показателя — цены, то остальные факторы можно рассмотреть как коэффициенты. У меня цена 350 руб., у конкурента 330, но покупают у меня, почему?" — предлагает поразмышлять над вопросом Александр Миронов.

Вариантов правильного ответа может быть множество: чистота и уют в помещении аптеки, сиденья, на которых уставший пациент может дождаться своей очереди, пандус, профессионализм фармацевтов и их доброжелательное отношение.

"Выживаем только за счет персонала. Ведь главное — работа с людьми. Когда фармацевтический специалист от души помогает пациенту — к нему придут, несмотря ни на какую ценовую конкуренцию, — делится многолетним опытом Ольга Никитина, исполнительный директор московской аптечной сети "Мицар–Н". — Внимание, сопереживание, сострадание к больному человеку, профессиональные знания и грамотный подход — и никакие конкуренты вам будут не страшны".

СОЦИАЛЬНАЯ ФУНКЦИЯ ИЛИ "ПРАВО СИЛЬНОГО»?

Маркетинговые контракты и бэк–маржа — конечно, одна из главных причин сегодняшнего формата аптечной конкуренции. Но вряд ли за ними будущее — в борьбе за покупателя победят качество и сервис аптеки, которая намерена работать долго и перспективно.

"Захват рынка любой ценой не был характерен для фармацевтической розницы в те годы, когда к аптекам относились как к медицинским организациям, выполняющим социальные функции, — вспоминает Татьяна Коваленко. — В настоящее время отношение государства к нам, как к торговым точкам, в лучшем случае торгующим специфическим товаром, и привело к такому результату. Ведь все понимают, что нынешняя ситуация ни в коей мере не улучшает качество лекарственного обслуживания".

Аптека сейчас находится на линии огня — ценовые войны, конкуренты в шаговой доступности, торговый ритейл, жаждущий заполучить безрецептурные препараты на полки своих супермаркетов. И хочется сказать неожиданное и редкое спасибо Минздраву за то, что своевременно «убрал» значительную часть безрецептурного отпуска под рецептурный. Rх–препараты останутся недоступными для безудержного аппетита продуктового ритейла.

К большому сожалению, у аптеки сегодня нет почти никакой социальной функции, подводит итог Александр Фридман. Превратившись в "бизнес–единицу", аптечное учреждение вынуждено жить по соответствующим правилам и считаться с "правом сильного". Отсюда — все особенности сегодняшней конкуренции...