Консолидация идет не столько вширь, сколько вглубь
Настасья Иванова
Директор ООО «Интер-С Групп»
Национальный аптечный рынок переживает глубокую трансформацию под влиянием экономической нестабильности, изменения потребительского поведения, роста цифровизации и влияния государственной ценовой политики. Под последним из названных факторов понимается, прежде всего, фиксация цен на ЖНВЛП и контроль допустимых уровней наценки и маржи, чтобы лекарства оставались доступными для населения. В таких условиях традиционные модели роста (а для кого-то — выживания) уже недостаточны: на первый план выходят новые форматы консолидации, партнерства и мультиканального присутствия.
К сегодняшнему дню фармрынок перешел в фазу ассоциативной консолидации, когда предприятия-участники начинают объединяться не путем поглощения, а с помощью инфраструктуры, трафика, логистики и цифровых каналов. Правда, на текущий момент это, скорее, региональный тренд. Но данная модель — во многом вынужденная, продиктованная снижением рентабельности работы, постоянным ростом издержек и ограниченными возможностями роста. К примеру, аптеки изначально находятся в условиях жесткой ценовой конкуренции, и даже дополнительный доход от аренды площадей часто не компенсирует операционные издержки.
Форматы сотрудничества аптечных компаний между собой — например, использование площадок партнеров для размещения ассортимента или в качестве пунктов выдачи, которые формируются также как вынужденная, но экономически обоснованная модель развития региональных и средних игроков. Такие схемы не заменяют полноценное слияние или поглощение — они функционируют как «ассоциативная сеть». По сути, это попытка масштабироваться без капитальных затрат на открытие новых адресов.
Подобные модели активно применяются на практике: региональные игроки подключаются к федеральным ИТ-платформам, сохраняя юридическую независимость, а крупные сети используют малые аптеки как точки самовывоза интернет-заказов. Можно вспомнить, как осваивала этот формат «СБЕР Еаптека»: в тот период пунктами выдачи заказов стали тысячи аптечных точек.
Однако на практике такие форматы хорошо работают только при достаточном обороте: если объем заказов невысок, а ценовое давление остается устойчивым, аптека не успевает покрывать собственные операционные издержки. Кроме того, остается проблема контроля качества, выкладки, условий хранения и, главное, единых стандартов обслуживания.
Партнерства аптек с маркетплейсами тоже превратились в новую норму. После пандемии, особенно в последние годы, покупатель привык к тому, что лекарственные препараты и товары для здоровья должны быть доступны онлайн — с быстрым самовывозом или доставкой. Все крупные интернет-ритейлеры интегрировали аптечные витрины. Аптеки получили доступ к многомиллионной аудитории без необходимости самостоятельно инвестировать в развитие сложных цифровых экосистем.
Для многих сетей этот канал стал значимым драйвером роста. Но, в первую очередь, драйвером оборота, а не прибыли, поскольку ценовая конкуренция, высокие комиссии и необходимость постоянного участия в промо-активностях «съедают» рентабельность фармдеятельности. В итоге аптека нередко зарабатывает не на самой реализации медикаментов, а на привлечении клиента в экосистему в надежде на повторные покупки в собственном приложении или офлайн. При этом регуляторные ограничения на дистанционную торговлю рецептурными препаратами по-прежнему сдерживают развитие этого канала и требуют сложных юридических и технологических решений.
Следует отметить и такую тенденцию как вхождение в фармотрасль непрофильных игроков, прежде всего логистических и инфраструктурных компаний. Последний яркий пример — выход почтового оператора (после пилотных программ) на полноценное участие в проекте по доставке и выдаче лекарственных средств в федеральном масштабе. С точки зрения госрегулятора и в аспекте социальной повестки дня (особенно для малых городов и сельской местности) это выглядит оправданно: у почты есть плотная сеть отделений, 100% охват регионов и опыт работы с населением. Однако нужно учесть, что фармрынок требует гораздо более строгих стандартов — от температурного режима хранения и учета серий лекарственных до квалифицированного персонала и фармконсультирования. Поэтому прогнозируем, что успешными здесь окажутся не самостоятельные фарминициативы непрофильных игроков, а партнерские модели, в которых аптечная сеть отвечает за фармацевтический блок, а логистический оператор — за доставку и т.н. «последнюю милю».
В целом текущая ситуация на национальном фармрынке показывает, что консолидация идет не столько вширь, сколько вглубь — через совместное использование ресурсов, данных, клиентского трафика и инфраструктуры. Конкурентная среда постепенно смещается от модели «каждый сам за себя» к гибридным экосистемам, где аптека перестает быть просто точкой продаж и становится частью более широкой цепочки: онлайн-заказ, маркетплейс, пункт выдачи, доставка, постсервис. Но следует отметить, что далеко не все проверенные форматы (партнерство с маркетплейсами, выдача через чужие аптеки, участие в промоакциях и т.д.) автоматически решают проблемы экономики конкретного предприятия. Успех зависит от того, чтобы реально оценивать структуру каждого партнерства, а не от того, чтобы просто подключаться к «трендовым» схемам. Иначе говоря, консолидация ради консолидации не работает: эффективной станет только та модель, которая удобна потребителю, снижает издержки и не разрушает и без того хрупкую рентабельность фармацевтической деятельности аптеки.
