Задача фармпрома – не только произвести лекарство, но и обеспечить его доступ к пациенту

Задача фармпрома – не только произвести лекарство, но и обеспечить его доступ к пациенту

Младенцев Андрей Леонидович

Управляющий Группой компаний OBLPHARM

Я не работаю на «Нижфарме» с 2007 г. и, вполне возможно, что дальнейшие достижения этого предприятия еще более значимы и грандиозны, чем те, которые произошли в период с 1995 по 2007 г. Хотя не скрою, во время своей работы я старался заложить основы для уверенного и стабильного роста компании. Мой принцип: идеальный руководитель – тот, кто смог сделать организацию работоспособной даже после смены лидера.

Основы успеха «Нижфарма», как и любой другой компании, – People – Products – Procedures – Promotion (Персонал – Продукты – Процедуры – Продвижение). В эти активы и инвестировались время и деньги. Что касается персонала... Моя первоочередная задача – максимально раскрыть потенциал каждого сотрудника. Ведь не бывает неэффективного персонала – есть только неумелые руководители.

Но с момента декларации намерений до их реализации иногда проходит много времени. Часто кажется, что, если у вас есть неэффективный сотрудник, легче его уволить и нанять нового – и все будет хорошо. Но такой подход работает лишь в 10–15% случаев. С другой стороны, поддерживаю компании, которые каждый год проверяют эффективность сотрудников и увольняют 5% неэффективных. Придерживаюсь этого норматива, потому что так компания повышает свою внутреннюю эффективность.

Работа с персоналом – искусство. И круглосуточный труд. Днем и ночью. С использованием всех современных достижений. Очень люблю работать с персоналом и горжусь тем, что за время активной деятельности смог найти и раскрыть потенциал очень многих людей, которыми гордится фармрынок

Например, директор компании «Валента» Александр Ефимович Итин начинал свою деятельность в «Нижфарме». Я его нашел и принял на работу, но не скажу, что это я его воспитал. Скорее мы воспитали друг друга. Он идет по жизни самостоятельно – и в чем-то меня превзошел.

Другой пример – Николай Владимирович Бурчинский, один из руководителей аптечных сетей «Ладушка» и «Аптека района» в Нижнем Новгороде. Тоже воспитал свой характер в общении со мной. Но обучение сотрудника – не односторонний процесс, ты сам многому у него учишься, это как взаимодействие двух сообщающихся сосудов.

Наибольшей трудностью было преодолеть свои стереотипы и сделать то, чего еще никогда не делали. Один из стереотипов заключался в том, что «Нижфарм» продавал только ту продукцию, которую разрабатывал сам. Мы уже работали с нашими целевыми аудиториями, например, врачами-дерматологами, но не могли полностью удовлетворить их потребности. У нас был ограниченный портфель препаратов.

Я интересовался в компании, спрашивал, сколько времени потребуется на создание нового продукта. Мне отвечали, что работа будет идти долго. Тогда предлагал покупать необходимые лекарства на стороне, заказывать их изготовление нашим партнерам и т.п. Вначале предложения отвергались – а потом решили попробовать: запустили в продажу Д-пантенол. Он вошел в наш дерматологический портфель, а произвела его для нас хорватская компания «Ядран».

А когда возник вопрос уже с гастроэнтерологическим портфелем, индийская компания «Наброс-фарма» произвела специально для нас препарат Эссливер форте.

Т.е. мы пользовались услугами наших бизнес-партнеров, поняв, что компетенция фармпроизводителя – не только качественная разработка, но и качественная продажа. Доведение препаратов до целевых групп, до потребителей. Наша способность отвечать интересам потребителей стала определяющей, когда «Нижфарм» приобретала немецкая компания Stada. Она увидела в нас больше, чем производственные мощности. Когда слияние произошло, мы стали реализовывать препараты на рынке более эффективно, чем сама Stada.

Не все продукты, которые продает производитель, он обязан создавать у себя. Это первый и самый серьезный стереотип. Сейчас он преодолен, но тогда – в конце 90-х – начале 2000-х – это был прорыв. Можно производить их и у своих зарубежных партнеров.

Уверен, что все трудности не во внешнем окружении, а во внутреннем восприятии окружающей действительности. Не бывает внешних проблем – есть только внутренние.

В то время много времени и сил мы инвестировали во внедрение GMP, систему разработки и внедрения новых продуктов, в систему продвижения и продаж.

Любая компания может быть конкурентоспособна (или неудачна) вне зависимости от того, отечественная она или имеет международное происхождение. Фармбизнес уже настолько глобален, что компания может быть успешна, если использует международные подходы к ведению бизнеса, международные технологии и оборудование. Более 90% субстанций имеют зарубежное происхождение. В эффективных компаниях работают иностранные специалисты или международные консультанты и коучеры. Считаю, что отечественные производители должны и могут быть конкурентоспособными. А обращать внимание, прежде всего, необходимо на потребителя, для которого мы выпускаем свою продукцию. Чем полнее мы удовлетворим его потребности, тем эффективнее мы будем сами.

Ведь препаратов все больше и больше – и конкуренция между производителями становится более жесткой. Растет и значение логистических центров: успех к производителю приходит тогда, когда он не просто придумал и произвел необходимый потребителю продукт, но и смог его доставить в нужное время и место с минимальными издержками. На рынке становится все теснее и теснее от производителей препаратов – и выиграет тот, кто быстрее и дешевле положит лекарственное средство на полку в аптеку или на склад в ЛПУ. Фармацевтический рынок по скорости и качеству перемещения товара несколько отстает от рынка FMCG (товары народного потребления). Уверен, что это отставание и различие будут сокращаться и только самые динамичные команды на фармацевтическом рынке получат приз.

Жизненно необходим для повышения защищенности пациента от недобросовестных производителей, выпускающих недоброкачественную продукцию, и переход на стандарты GMP. Для остальных российских производителей – это возможность выпускать продукцию приемлемого качества без ценовых войн с теми, кто выпускает лекарства из «придорожной пыли», и возможность впоследствии выпускать продукцию на экспорт в развитые страны, где GMP внедрено уже давно.

Счастлив, что довелось поработать в Росздравнадзоре, поскольку смог добиться практически всех важных правительственных решений в области перехода российского фармпрома на международные стандарты. И значительно облегчить жизнь российского  производителя: ввести такое понятие, как бессрочное регистрационное удостоверение, снизить административные барьеры и уменьшить количество разных согласований с контролирующими органами (порою не столь необходимых).

И сейчас остаюсь на фармрынке, не меняя своих принципов, с готовыми инновационными проектами.