Цель менеджмента аптечной сети — не максимальный чек любой ценой, а управление маржинальностью от первостольника до руководителя
Когда расходы аптечной сети начинают опережать доходы, это значит, что просто рост выручки уже не гарантирует улучшения финансового результата, сообщил в интервью «МА» Владислав Утенин, руководитель Центра повышения операционной эффективности «Эфективные технологии управления».
При оценке эффективности учитывают расширенные группы показателей: помимо традиционных — товарооборот, средний чек, наполняемость чека, товар дня — добавляются валовая маржа, оборачиваемость, стоимость привлечения клиента и качество работы первостольника.
Причем рост среднего чека не всегда означает повышение эффективности. Конечно, увеличить его можно за счет большего числа позиций в чеке или продажи более дорогих SKU, но экономический результат будет зависеть от фактической маржи, оборачиваемости и вероятности повторной покупки.
На практике аптеки применяют инструменты повышения маржинальности достаточно активно, но уровень их зрелости заметно различается. Одни сети управляют ассортиментом, ценами и рекомендациями на основе данных, другие ограничиваются скидками, выкладкой и формальными планами продаж. Основной риск состоит в том, что попытка увеличить маржу без учета потребностей покупателя может снизить доверие и долгосрочную лояльность.
Часто используемые аптечными сетями способы повышения маржинальности:
- Управление ассортиментом и ценовые «лестницы».
- Комплексные продажи и уместные допродажи исходя из потребностей покупателя.
- Мерчандайзинг и открытая выкладка. Цель — не поставить отдельные SKU на «приоритетную полку», а создать систему организации продаж.
- Программы лояльности, скидки и персональные предложения. Здесь важно не количество участников программ, а прирост маржи.
- СТМ. Их доля должна определяться доказанным спросом, качеством, понятным позиционированием и масштабом сети.
- Управление закупками и эффективностью контракта. Помнить, что маржинальность, полученная на закупке, пропадает, когда товар залеживается или регулярно списывается.
Все эти пункты теряют смысл, если не выстроена их настройка по вертикали операционного управления — от первостольника до топ-менеджера. По каждому пункту необходимо определить перечень компетенций персонала, включив их в профиль должности.
По оценкам Центра, только внедрение таких компетенций дает от 5% до 20% вклада в EBITDA.
Поэтому управленческая цель для топ-менеджеров аптечной сети — это не максимальный чек любой ценой, а профессиональное встраивание таких навыков в повседневный менеджмент.
Подписывайтесь на наши каналы: МАКС ● VK ● Дзен ● Telegram
