К ценовой гонке длиной в год нужно быть готовыми всегда

Миронов Александр
Генеральный директор аптечной сети "Аптека Фарма" (г. Рязань)

Через 2–3 года основная масса аптек станет типовой: на бренды и маркерные позиции у всех ноль или минус (чем эффективнее сеть, тем больше минус), а зарабатывать все будут на своем ассортименте, на эксклюзивах. Конечно, различия останутся — исходя из местоположения, окружения и т.д.

Но глобальный тренд в том, что "чистого" дискаунтера, такого, каким мы его представляем на сегодня, не будет.

На мой взгляд, ключевой фактор успеха в аптечной конкуренции — комплексное видение. Если рассматривать решение покупателя о покупке через призму единственного показателя — цены, то остальные факторы можно рассмотреть как коэффициенты.

У меня цена 350 руб., у конкурента 330, но покупают у меня — почему?

Потому что у меня не нужно преодолевать ступеньки на входе в аптеку, полы моют пять раз в день, новое оборудование, приветливые фармацевты и т.д. Чем больше различных сервисных факторов у нас "в плюсе", тем выше цену мы можем назначать. Не надо гнаться только за ценой "здесь и сейчас", забывая про остальные факторы. Во всем надо идти поступательно.

Сложно взять и привлечь в свою аптеку в два раза больше покупателей. Но поднять средний чек на 20%, поднять входящий трафик на 20% или увеличить количество посещений каждым покупателем на 20%, и т.д. — вполне реально. А приведет к тому же результату — двойному росту продаж.

Для специалиста, фармацевта и провизора, самое главное — создание атмосферы в компании. Здесь тоже далеко не все решают деньги. И мы в своей компании оцениваем многие факторы, опрашивая наших сотрудников, и стараемся «подтянуться» по всем направлениям.

Важно все — коммуникации с начальством и внутри коллективов, понятные цели и достижимые задачи, справедливая система начисления заработной платы, а самое главное — человеческое отношение к сотрудникам. Тогда не обязательно будет платить зарплаты с коэффициентом 1,3 или 1,5 от среднерыночных. Ну и, конечно, на локальном рынке все сотрудники знают, как где работается. Это серьезно помогает хорошим работодателям.

Ключевой фактор для успешного управления аптекой — умение делегировать задачи, понимание, что на определенном уровне управления руководитель должен «отпустить» многие проблемы, полностью доверившись менеджменту. Иначе «закопаешься» в мелочах и пропустишь важный стратегический поворот.

Важно учить своих сотрудников, раскрывать их потенциал. В целом, надо четко понимать, что руководитель должен нанимать людей, которые разбираются лучше, чем он, в каких-то нишевых вопросах.

Нельзя быть мастером во всем. Считая, что ты знаешь и должен знать лучше своих сотрудников, будешь подбирать персонал низкого уровня. А это большая проблема — даже в среднесрочной перспективе.

Что делать, если вам объявили ценовую войну?

В таком случае самое главное — правильно оценивать свои силы. В большинстве случаев прямая ценовая конкуренция результатов не даст. Но все зависит от обстоятельств.

Если у вашей аптеки есть ореол низких цен, то можно пытаться, только надо работать на опережение, надо снижать цены серьезно за 2–3 месяца до открытия конкурента, чтобы на старте он уже серьезно проиграл. Даже крупные федеральные игроки, если не выходят на планируемые объемы, готовы закрывать аптеки через полгода работы. И надо понимать: готовы ли вы к полугодовой или годовой гонке? Есть ли ресурсы для битвы?

В целом, к этому надо быть всегда готовым. Необходимо иметь готовую ценовую модель, гибкую, чтобы реагировать на подобные вещи. Сегодня почти не осталось мест, где не может «сесть» конкурент.

Считаю, что это позиция жертвы — пытаться "найти правду" на нечестных игроков, писать жалобы и пр. Для себя я это преодолел. Считаю, что надо быть честным по отношению к своим покупателям, к своим конкурентам, и это обязательно вернется к тебе. А методы конкурентной борьбы — если они этически приемлемы и эффективны — можно применять. Покажите мне безгрешного, и я уйду в пустыню молиться на него.