Марина Велданова: "Наша задача — быть сотворцами фармрынка"

Сегодня в гостях у «МА» именно такой человек. Профессионал, работающий на отечественном фармацевтическом рынке с первых дней его рождения. О кризисах и достижениях фармсектора рассказывает старший вице-президент IPSEN по странам России и СНГ Марина Велданова.

Марина Владимировна, почему Вы изначально выбрали специальность врача-педиатра? Как случилось, что из медицины перешли в фармацию?

— Медицина — мое призвание и, сколько себя помню, я всегда хотела быть только врачом. Причем — хирургом. Для «проверки» себя до института я два года работала на кафедре хирургии. Но поняла, что хирургия — не моя специальность, и мне интереснее терапия. Причем терапия сложных, хронических заболеваний, а не острых состояний. Мне было важно знать, что я могу серьезно помочь пациенту в его жизни. Так я стала педиатром–эндокринологом и до сих пор считаю мою специальность одной из самых интересных (и редких) специальностей в медицине.

Для профессионального развития защитила кандидатскую и докторскую диссертации, посвященные проблемам заболеваний щитовидной железы. Однако в начале 90–х сложно было понять возможные перспективы развития медицины и науки в целом. А фармацевтические компании, пришедшие в это время, предлагали новые и интересные горизонты медицинского развития. Так я приняла решение попробовать себя в медицинском маркетинге. Решение оказалось правильным: моя карьера сложилась, и я смогла принести, возможно, больше пользы пациентам, чем если бы оставалась только клиницистом.

Сложно ли было делать первые шаги в новой профессиональной сфере? Что больше всего запомнилось Вам в этот период?

— Это был интереснейший период в становлении российской фармацевтической отрасли. Многие вещи мы разрабатывали сами. Учились «в полях», а главное, оказывали огромное влияние на то, как эта индустрия развивалась. Больше всего запомнились первые конгрессы, которые мы проводили по всей стране. Мы впервые рассказывали о новых методах лечения, которые не существовали в СССР. Невероятно интересно было участвовать в общении наших и зарубежных выдающихся специалистов. Ведь они до этого практически не общались! И конечно, было очень интересно учиться маркетингу, менеджменту, общению. Это уникальный опыт, которым я очень дорожу и горжусь.

А как можете оценить сегодняшний отечественный фармрынок?

— Он похож на мальчика–подростка. Все мы знаем, как проявляет себя переходный возраст: заброшены уроки, в комнате хаос, утренняя зарядка благополучно забыта, просьбы родителей остаются без внимания… Не самые мудрые мамы и папы скандалят с детьми и пытаются решить проблему путем угроз и оскорблений. Более понимающие и вдумчивые — находят «ключик» к подросшему чаду и, преодолевая трудности, учат его все делать правильно. И тем самым обеспечивают дочери или сыну счастливую, спокойную и успешную взрослую жизнь.

Так и на фармрынке сегодня — «детские» болезни преодолены, но еще нет «взрослых» правил поведения, не понятны перспективы. Но будучи активными и терпеливыми, мы все можем помочь ему сформироваться по оптимальным законам и стать процветающим.

Наверное, наш рынок напоминал бунтующего тинейджера и в кризис 1998 года…

— Согласна с вами. И очень интересно было наблюдать, как реагировали на этот «подростковый бунт» различные фармацевтические компании. Мне кажется, в 1998 г. наступил своеобразный «момент истины», и он во многом определил сегодняшнее положение игроков нашего рынка.

Фармпроизводители реагировали на события 17 августа по-разному. Кто-то перестал инвестировать и сбежал с тонущего рынка. Время показало: эта стратегия была проигрышной. Кто-то решил затаиться и выжидать — и на всякий случай сделал паузу в инвестициях. Такие не проиграли, но и не выиграли. Самые смелые и дальновидные посчитали, что даже самый страшный кризис — это не только опасность, но и уникальная возможность. Они приложили все усилия, чтобы увеличить свою долю на рынке, и действительно вырвались вперед. Уже в 2003 г. позиции этих решительных игроков рынка оказались на тех высотах, где их никто не ожидал увидеть. Тем, кто испугался и покинул «поле битвы», пришлось очень трудно. Нелегко возвращаться, когда твое место уже заняли и не собираются освобождать. Сложно решиться на инвестиции, если в прошлый раз они привели к отрицательному результату.

Были ли у кризиса 1998 года положительные результаты?

— В конечном счете, благодаря этому кризису в нашей стране сложилась более упорядоченная картина фармацевтического рынка. Государство заявило о себе как о крупном игроке, располагающем большими финансами: в 2005 г. стартовала программа ДЛО (в наше время — ОНЛС). Вспомнили о списке жизненно необходимых и важных лекарственных препаратов. Начала создаваться система государственных закупок. А в регионах, наконец, стали появляться лекарства. Заговорили о региональных закупках и сделали первые шаги в этом направлении. Выросли первые крупные аптечные сети — одна из примет зрелого фармацевтического рынка.

Что можете сказать о «кризисе–2014»? Как выжить большим и маленьким игрокам российской фармы?

В любой кризис выживет не тот, кто больше и сильнее, а тот, кто научился адаптироваться к меняющейся реальности. Тот, кто меняется и движется вперед, а не пятится назад, живя идеалами прошлого.

Да, сегодня мы сталкиваемся с двумя серьезными вызовами: объемным и структурным. Есть риск, что в связи с экономической ситуацией рост рынка серьезно замедлится и конкуренция возрастет. С другой стороны, настало время структурных перемен в отношении местных и иностранных компаний, дженериковых и оригинальных препаратов и мн. др. Как найти себя в этой меняющейся реальности, как адаптировать свою продуктовую и коммерческую стратегии — главные вопросы, стоящие перед компаниями сегодня.

Профессиональные компании, бесспорно, найдут решение, как это было в каждый кризис. Рынок рано или поздно вернется к прежним темпам роста, так как мы очень еще далеки от критериев зрелого рынка. Вопрос, когда и при каких условиях, и есть интрига сегодняшнего дня.

Посоветуйте, как сегодня управляться с «трудным подростком» — отечественным фармрынком…

Работать действительно стало сложнее. Главная трудность в том, что сегодня нужно знать больше, чтобы эффективно руководить более развитой системой. В этом заключается и мой главный совет топ–менеджменту фармацевтических компаний. Еще один совет (но уже не фарме, а государственному регулятору) — воспользоваться «окном в Европу» и посмотреть, как обстоят дела у наших зарубежных соседей, возможно, забыв на время о тех политических реалиях, которые есть сегодня. В ряде стран ЕС люди, как и у нас, недовольны здравоохранением в целом и медициной в частности. И все же средняя продолжительность жизни в этих государствах лет на 10 больше, чем в России. А это значит, что зарубежные системы здравоохранения значительно лучше справляются со своими первоочередными задачами. Так что перенять положительные черты заграничного опыта не только можно, но и нужно.

Например, организовать в нашей стране давно обещанное лекарственное возмещение…

Именно. Несмотря на то, что решение по этому вопросу пока не принято, регулятор не вычеркивал проблему лекарственного страхования из повестки дня. И в государственных органах, и в профессиональных ассоциациях активно обсуждаются пилотные проекты лекарственного обеспечения. Очень хочется надеяться, что в ближайшее время на нашем фармацевтическом рынке все же стартует одна из моделей лекарственного страхования. Ведь эта система жизненно необходима и пациенту, и рынку. При хорошей организации процесса она приведет только к положительным результатам.

А хорошая организация — это абсолютная прозрачность, разумные и однозначные нормы ценообразования и правила включения ЛС в программы страховки и др. Очень важно, чтобы фармкомпании могли вести переговоры с держателями бюджетов и приходили к соглашению о цене, которая гарантирует взаимовыгодные продажи в течение хотя бы двух лет. Это мечта всех фармпроизводителей.

Для пациента лекарственное страхование — гарантия доступности медицинских препаратов. Если система заработает правильно, любой человек в нашей стране сможет верить, что обязательно получит необходимые лекарства, даже если не входит в число «льготников». Вместо того чтобы собирать документы в надежде приобрести дорогостоящий препарат по льготной цене, люди смогут лечиться. Таким образом, лекарственное страхование сэкономит не только деньги пациентов, но и их драгоценное время. Время, которое слишком часто оказывается упущенным.

Может быть, стоит отказаться от долгих обсуждений и перенять одну из существующих зарубежных моделей? Например, модель, действующую во Франции?

— К сожалению, регулятор не может просто «скопировать» уже действующую модель, принятую в каком–либо государстве. Необходимо проанализировать все сведения о том, какие системы лекарственного страхования работают в мире, оценить их положительные стороны, сопоставить их с сегодняшней ситуацией в отечественном здравоохранении и разработать способ внедрения позитивного зарубежного опыта в российскую реальность. И самое главное — нужно не откладывать, а действовать. И внедрять пилотные проекты лекарственного страхования в назначенные сроки.

Столь детальная работа невозможна без активного взаимодействия регулятора и фармсообщества… Довольны ли игроки фармацевтического рынка диалогом с властью?

— К счастью, нас слышат и даже стараются понять. Это очень хорошо, но понимание еще должно развиваться. На мой взгляд руководителя комитета по коммуникациям АIPM, государственный регулятор с каждым годом становится все более открытым, и степень его доступности действительно растет. В исправленных версиях нормативных документов мы читаем, что услышаны.

Но в диалоге профессионального сообщества с регулятором есть и свои проблемы. Во–первых, ни в одной профессии нет и не может быть всезнающего и всегда правого эксперта. Мнение фармсектора — "коллективный разум" личностей и организаций. Иногда у этих личностей и организаций бывают взаимоисключающие интересы.

Да и государству очень сложно одновременно учесть и проанализировать интересы всех и каждого. В таких условиях задача фармацевтических компаний — быть сотворцами новой модели фармацевтического рынка. Чтобы сохранять активность и волю к действию, несмотря на возникающее недопонимание с регулятором, необходимо исключительное упорство. И недюжинный оптимизм.

Даже в фармацевтическом секторе женщине–руководителю приходится значительно труднее, чем мужчине. Что, несмотря на изначально неравные условия, помогает Вам побеждать?

— Самая главная ошибка женщины на высокой должности — стремление копировать поведение мужчины. У женского стиля руководства есть свои серьезные преимущества. Современный бизнес требует от нас не только умения анализировать цифры и факты, но и принимать решения, руководствуясь интуицией. Успешный руководитель — это не только высокий IQ. Топ–менеджер вряд ли избежит провала, если у него не очень хорошо с другими, не менее важными, видами интеллекта: эмоциональным и социальным.

А исключительную способность развивать свой эмоциональный интеллект природа подарила именно женщинам. Благодаря этому мы можем слышать не только рассудок, а прислушиваемся одновременно и к разуму, и к чувствам. Мы ощущаем настроение наших сотрудников, передаем коллегам свои положительные эмоции, формируем комфортную атмосферу в коллективе. Все это помогает нам и нашим командам становиться успешнее и… счастливее.

И все-таки как стоит реагировать на сложившееся неравенство?

— Давайте воспринимать это неравенство как стимул для развития. Оно заставляет нас двигаться вперед. Быть быстрее, выше, сильнее, умнее, активнее. С этой точки зрения, дискриминация — явление даже положительное.

Но есть и другая сторона этой дискриминации — хрупкое равновесие между домом и работой. Подчас успешная бизнес–леди слышит обвинения в том, что она «плохая жена»…

Вопрос «хорошая ли я жена и мама?» долгое время терзал и меня. Я даже проходила специальный учебный курс под названием Work&Life balance (в переводе — «равновесие между работой и жизнью»). И решила задать этот трудный вопрос своему коучу. Он ответил: «Всегда считайте, что Вы достаточно хороши».

Что значит «достаточно хороша»? Можно сколько угодно считать себя плохой матерью и в душе бранить себя за это, но вы всегда остаетесь единственной мамой для своего ребенка. И достаточно хорошей мамой, потому что другой мамы у него нет. Если вы будете себя мучить, малыш будет каждый день видеть нервную, истеричную, постоянно недовольную собой даму. А это очень вредно.

Дорогие женщины! Запомните: вы ДОСТАТОЧНО ХОРОШИ для ваших детей. Главное — любовь, которой вы делитесь, а не процент времени, который вы проводите дома. У меня дочь и взрослый сын, есть уже и невестка, и муж замечательный — мне кажется, мой рецепт работает.

Совет коуча был мне очень полезен. По натуре я — перфекционист. А стремление к совершенству не только заставляет развиваться и с честью разрешать самые, казалось бы, неразрешимые проблемы. У перфекционизма есть очень серьезный минус — постоянная неудовлетворенность собой. Какой бы успех ни был достигнут, в душу всегда закрадывается сомнение: а можно было сделать и лучше…

Спасение для перфекциониста — понять, что нельзя быть совершенным абсолютно во всем, и при этом сохранить стремление развиваться. Просто скажите себе: «все достаточно хорошо. Я достаточно соответствую требованиям ситуации и ожиданиям окружающих». И вы сразу же почувствуете, что жить стало проще.

И все же расставьте внутренние приоритеты. Близкие люди  самое главное и самое ценное. И если возникают сразу две проблемы — в семье и на работе, всегда начинайте с первой. Я всегда поступаю именно так.