Сергей Еськин: на фармрынке идет деградация взаимоотношений

Тем большее уважение вызывает пример компании–фармдистрибутора, которая организовала проект... для сохранения единичной аптеки. Или, говоря на языке рынка, "неконсолидированной розницы".
И тем большее уважение вызывает руководитель, способный признать: "стоп–отгрузка" для аптеки — примерно то же, что отключение пациента в реанимации от аппарата искусственной вентиляции легких...
Как совместить лидерство на рынке и человеческое отношение к аптечному бизнес–партнеру?
На этот и другие вопросы МА отвечает директор по развитию "ФК ПУЛЬС" Сергей Еськин.

Сергей Михайлович, в компании Вы с 2012 года. Как оцениваете итоги "первой пятилетки"? В чем основные изменения и достижения?
— Мы верим, что не последней (улыбается). Если говорить о достижениях "ФК ПУЛЬС", на мой взгляд, они очевидны всем. Рост за указанный период был самым интенсивным на рынке дистрибуции. Закономерный итог — третье место в рейтингах лидеров и статус Национального дистрибутора.

Вы, конечно, можете возразить, что так сложилась ситуация на рынке. А я с вами не соглашусь, ибо равные возможности имелись у всех, но только мы смогли реализовать их максимально эффективно.

Хочу обратить внимание, что речь идет не только о позиции в рейтингах по объемам продаж, а и о внутреннем рейтинге, который нам удалось сформировать среди партнеров. Мы правильно выстроили систему обучения сотрудников и руководителей. Каждый может отметить свой персональный профессиональный рост и команду, нацеленную на результат. Огромный вклад в обучение и развитие специалистов сделали учредители компании. И однозначно могу сказать, что невозможно кого–то чему–то научить, если не будет желания профессионально расти и совершенствоваться.

Как Вы пришли из медицины в фармацевтику? В чем помогал опыт врача?
— Путь был весьма сложным, как и у всех в начале 90–х. После работы в медицине занимался перевозками, ремонтировал квартиры, был грузчиком, водителем, заместителем директора по продажам в нефтяной компании. После направил свое резюме на менеджера по продажам, меня приняли. А по результатам обучения повысили до руководителя отдела продаж.

Опыт врача помогает во всем и всегда. Я через призму врача стараюсь оценивать жизненные и рабочие процессы. Все происходит, как у врача с пациентом: сбор анамнеза и необходимых данных, объективное обследование, постановка диагноза, а далее — лечение и профилактика.

Это всего лишь алгоритм. Самое важное — искать первоисточник проблемы. Лечить нужно не симптом или болезнь, а непосредственно пациента. Всегда видеть перед собой Человека с набором индивидуальных особенностей, который не предполагает шаблонного подхода.
Как охарактеризуете конкуренцию среди фармацевтических дистрибуторов? Что изменилось в этом вопросе с 2012 года?
— Конкуренция была всегда. И каждый раз мы говорим, что такой конкуренции раньше не было, но при этом всегда находим ресурсы стать сильнее и эффективнее. При правильном отношении конкуренция — мощнейший мотив для роста.

С каждым годом совершенствуются технологии, и человек становится не обязательным звеном прогресса. Задача всех участников рынка — сделать бизнес-процессы максимально эффективными с минимальными издержками. Мы активно работаем в этом направлении. Основа нашей эффективности была заложена изначально в концепции полноценного охвата всей территории России минимальным набором подразделений. Но, что важно, без потери качества сервиса для наших клиентов.

Сегодня дистрибутор оценивается с многих сторон: качество сервиса; удовлетворение потребности по ассортименту, глубине товарного запаса; адекватное ценообразование; профессионализм; минимальное количество претензий; а также вовлеченность в бизнес клиента. И каждое выполненное условие — это плюс в копилку дистрибутора. Чем больше плюсов, тем выше вероятность лидерства.

Какое значение имеет для компании нахождение в ТОПе?
— Быть в числе лидеров — всегда стимул, где важны две вещи. Первое — не спуститься ниже достигнутого. Второе — улучшать результат, двигаясь вперед. Это высокая ответственность перед сотрудниками и клиентами. Попадая в рейтинг, компания не может остановиться. Она постоянно должна совершенствоваться, работать на опережение. Учредители и руководители нашей компании делают все, чтобы соответствовать высоким стандартам работы на фармацевтическом рынке.

Насколько помогает в этом аналитика? Что главное "мониторите"?
— Аналитика сегодня — хлеб насущный для всех, а для дистрибутора в первую очередь. Это оценка не только рынка, но и положения компании на нем, анализ конкурентов и спроса, а также степени удовлетворенности товарами и услугами. Аналитика позволяет работать с данными по производителям, регионам. Дает возможность пристально изучать финансовую деятельность наших клиентов, что очень важно для экономической безопасности компании.

"Мониторить" приходится все, начиная с истории финансовой дисциплины клиентов за аналогичный период прошлых лет: текущую динамику рынка, доходность клиентов... Даже коммерческую информацию компании, например, рост стоимости аренды, заработную плату сотрудников розничного сектора. Но самое важное — это показатели по своевременности возврата денежных средств за отгруженный товар, а также долю компании на рынке. 

Чем привлекательна ваша компания для партнерства — как фармпроизводителям, так и представителям коммерческой розницы?
— Относительно привлекательности. У каждого дистрибутора есть свои, "доверенные" партнеры. Это означает, что у каждого из нас есть ценности, близкие розничному сектору. И для производителей, и для аптек одинаково актуальна возможность оперативно удовлетворить потребность в товаре на всей территории России.

Хочу обратить внимание: по нашим оценкам, у "ФК ПУЛЬС" самый низкий процент просрочки. Это один из параметров надежности, что сегодня крайне важно. Да, и еще один наш плюс, который я хочу особенно отметить, — у нас нет розницы. Поэтому мы не конкуренты для своих розничных партнеров.

Что касается партнерских программ. Мы создали объединение — маркетинговый союз "Созвездие". Это дополнительный инструмент развития компании. Основная цель, которую мы ставим для себя, — объединить клиентов, производителей (партнеров) посредством интеграции через программные продукты в единую систему для сохранения рынка в традиционном виде, обеспечить равные условия для конкурентного развития, в т.ч. и для неконсолидированной розницы. Вместе работать над совершенствованием качества предоставляемых услуг, повышением эффективности, создать качественный продукт для обучения персонала. Одним словом, двустороннее развитие. Также мы предлагаем договор субкомиссии, которым успешно пользуется часть наших клиентов. И могу сказать смело — их экономические показатели заметно улучшаются.

Расскажите более подробно о первых итогах работы маркетингового союза "Созвездие". Что подтолкнуло к его созданию?
— Все идет от возникающих проблем и вызовов на рынке. В период глобальных слияний и поглощений рынок стал очень быстро меняться. Стала существенно падать доля независимых единичных аптек и небольших аптечных сетей. Основная задача "Созвездия" — работа над сохранением розничного рынка в том формате, в котором он есть сейчас. И в первую очередь — в разрезе неконсолидированной розницы.

Основные направления — это повышение доходности за счет маркетинговых программ, обучения, стандартизации бизнес–процессов. Как вспомогательный инструмент мы предложили клиентам дополнительный формат партнерства — договор субкомиссии.

Первые итоги, наверное, самые трудные, но радостные. Как первые шаги ребенка. Мы смогли после некоторого топтания на месте консолидировать несколько программных продуктов для работы наших клиентов с союзом. Это колоссальный труд наших сотрудников и всех партнеров. Создали рабочую базу клиентов (на текущий момент подписано более 930 аптек), согласовано и подписано более 70 договоров с производителями (по ним уже начата работа), в процессе подписания еще более 40. Создан портал для сбора аналитики и работы с нею. Заканчивается работа над сайтом с личным кабинетом для клиентов и производителей. В регионах ведется обучение для собственников бизнеса и руководителей аптек. В разработке — несколько очень важных направлений.

Одна из основных трудностей сегодня — донести до всех участников, что быть доходными без маркетинга практически невозможно. Получив доступ к маркетинговым программам, уже нет возможности выбирать — принимать участие или нет. Участие должно быть полноценным, осознанным, а не факультативным. С вовлечением в работу всех сотрудников аптеки. Мое видение, что в ближайшее время будет происходить осознанная консолидация розничных аптек с тем или иным дистрибутором как основным партнером в бизнесе. И только это позволит выжить на рынке тем, кто сделает это максимально быстро и эффективно.

Какова сейчас география деятельности "ФК ПУЛЬС"? Как оцениваете первые итоги работы новых региональных отделений, например, иркутского и хабаровского?
— У нас полноценный охват всей территории РФ с регулярными ежедневными поставками. В местах дислокации наших логистических центров существует и доставка "день в день".

Называть первыми итоги работы иркутского и хабаровского логистических центров, наверное, будет некорректным. Уже через три месяца с момента открытия каждого логистического комплекса они выходят на заданные параметры. Сегодня все наши подразделения имеют среднюю долю на рынке розничных продаж от 20%, в т.ч. Хабаровск и Иркутск.

Конечно, это не говорит о том, что дальше некуда стремиться. Нужно совершенствоваться, переходить от средних величин по рынку к стабильному значению в каждом клиенте. Руководители всех наших региональных компаний, в т.ч. головного предприятия, непрерывно работают над этим. Их успешность и опыт на регулярной основе становятся предметом общего обсуждения на стратегических сессиях.

Расскажите о специфике работы с аптечными сетями и аптеками в разных регионах.
— На самом деле отличия в работе регионов есть. И обусловлены они, прежде всего, разной экономической ситуацией, наличием или отсутствием представителей у компаний–производителей. Но если необходимо создать тот или иной результат, никакая специфика не может быть оправданием его отсутствию.

Как организована работа компании применительно к небольшим населенным пунктам или удаленным районам?
— Принципиально никаких отличий нет с точки зрения взаимодействия с клиентами. В каждом подразделении есть свои удаленные районы. И степень удаления. Мера измерения разная… Если в Подмосковье удаленностью можно считать 200 км, то, к примеру, в Екатеринбурге — 2 тыс. км. Наши коллеги вполне успешно освоили эти масштабы, чтобы иметь интересующую нас долю на рынке.

Тогда в связи с чем возникла необходимость создать новые мощные логистические комплексы в Подмосковье?
— Мы всегда следуем принципам качественного удовлетворения спроса. Ранее существовало ограничение по объему принятых заказов, чтобы это не сказалось критично на качестве сервиса. Сегодня с вводом новых мощностей эти ограничения сняты.

Существует ли кадровый дефицит? Расскажите о подборе персонала и его обучении.
— Кадровый дефицит был и будет всегда — от топ–менеджера до грузчика. Даже после дефолта 98-го. Несмотря на то, что большинство грузчиков тогда были с высшим образованием.

О сотрудниках. Для нашей компании очень важно, чтобы специалист кроме профессиональных навыков обладал "человеческими" качествами. Видел себя членом единой команды. По–другому никак.

Подбор сотрудников проходит в несколько этапов. У нас разработана целая программа управления по работе с персоналом. Не думаю, что на ней нужно подробно останавливаться. Но самое главное — мы обязательно знакомим с миссией и ценностями компании, чтобы наш будущий сотрудник понимал, что для нас важно.

Если говорить об обучении, то привлекаем и внутренние, и внешние ресурсы. У нас есть бизнес–тренер, Павел Афанасьев. Он курирует внутреннее обучение, а также занимается поиском самых лучших экспертов и систем обучения вне компании. Для того чтобы понять, сколько ресурсов вложено в обучение, этому нужно посвятить не одну статью в вашем издании.

Как можете описать состояние аптечного дела в России — как человек, много лет проработавший и в медицине, и в фармации?

Сегодня, несмотря на появление новых технологий, превалируют процессы деградации. Прежде всего — во взаимоотношениях между участниками рынка. Негативные примеры которых стали предметом для подражания. Невыполнение финансовых обязательств со стороны наших клиентов, непредсказуемость даже не будущего, а настоящего. Посмотрите на произошедшие изменения за последние годы на рынке. Сколько ушло с рынка дистрибуторов в десятых годах… Болезненно и для поставщиков (не рассчитавшись), и для клиентов. А сколько закрылось розничных аптек или сменило собственника. Количество прекративших работу аптек за год достигает порядка 7–8 тысяч.

Растет "давление" аптечной нагрузки на конечного потребителя, а что с качеством удовлетворения потребности? То, что ранее всегда можно было найти чуть ли не в каждой аптеке, сегодня уже становится музейной редкостью, я это проверил на себе лично. Многие препараты и часть фармпродукции переместились из постоянного ассортимента в разряд "под заказ". Мы говорим, что многие продажи смещаются в Интернет. Даже находим этому объяснение. А может, это всего лишь объяснение причин потери покупателя, которое устраивает нас?

Мы стали крайне мало говорить о потребностях пациента, а все больше про прибыль. Думаю, потому, что большая часть участников рынка ее лишилась. Ранее все использовали ассортимент как возможность полноценного удовлетворения конечного потребителя, формирования потребности, сейчас работа с ассортиментом является наказанием.

К счастью, сегодня еще много собственников аптечного бизнеса понимают, что основой отношений с конечным потребителем является качественная фармацевтическая помощь, где отпуск лекарственного препарата является только частью этой помощи. Уверен, что через некоторое время фармацевтический рынок вновь начнет демонстрировать не только рост в экономических показателях, но и начнет возрождать утерянные ценности.