Какая система оплаты труда в аптеках наиболее эффективна?

Павлом Андреевичем Лисовским, консультантом по увеличению прибыльности аптечного бизнеса, были предложены практические рекомендации: как изменить существующую систему оплаты труда, чтобы обеспечить аптечной сети те или иные конкурентные преимущества.

До сих пор на рынке существуют недостаточно эффективные модели оплаты труда. С чем это связано? Есть такой анекдот: я хочу открыть курсы по борьбе с прокрастинацией, но только я сделаю это завтра (прокрастинация — психологическое состояние, при котором человек все откладывает на завтра. — Прим. ред.). Возможно, причина в этом.

КЛЮЧЕВЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К СИСТЕМЕ ОПЛАТЫ ТРУДА

• Уровень дохода компании не должен зависеть от желания или нежелания сотрудника зарабатывать больше. Наверное, вы сталкивались с ситуациями, когда вы готовы платить больше фармацевту, заведующему аптекой, они вовсе не против получать больше, но вот работать существенно больше не хотят, к дополнительным нагрузкам не готовы.
• Система оплаты труда (СОТ) должна быть взаимосвязана с системой управления и со всеми процессами в аптечной сети. Собственно, исходя из этих процессов, из тех стратегических целей, которые преследует компания, и должна разрабатываться СОТ. Прежде чем разрабатывать СОТ, нужно определить стратегические цели компании, зоны ответственности всех сотрудников — те точки, на которые сотрудник может влиять в ходе своей работы.
• Уровень премиальной части сотрудников на различных ступенях управления должен определяться совокупностью качественных показателей, на которые влияет этот сотрудник. Систему премирования необходимо разрабатывать с учетом собранной и взаимоувязанной на предыдущем этапе информации. Речь идет о сбалансированной системе показателей, при которой изменение всех показателей влияет на премиальную часть оплаты труда сотрудника.
• СОТ должна быть «простой» и наглядной. Бывает так, что вы создаете прекрасную систему с достаточно интересной математической моделью, но проблема в том, что эту модель не понимают сотрудники. Их недовольство может выражаться таким образом: «Ну, как-то в описи насчитали, и вот я получил столько-то, а из чего это складывается, не знаю». Это достаточно частая ситуация на рынке. Конечно, это лучше, чем абсолютно простая система, допустим, просто фиксированный оклад. Но и в этом случае нужно стремиться к совершенству. Почему слово «простой» взято в кавычки? С усложнением системы управления, с ростом компании и профессионального уровня сотрудников, с повышением их вовлеченности в процессы аптечной сети СОТ может и даже должна усложняться. На первых этапах, при переходе от простой СОТ к чуть более сложной, она должна быть достаточно понятной и наглядной.
• СОТ может быть интересной и представлять собой своего рода «игру» или соревнование.

МОДЕЛИ ОПЛАТЫ ТРУДА

На рынке существует несколько СОТ: фиксированная, товарооборотная-премиальная (ТП) и прибыльная-премиальная (ПП). Фиксированную систему рассматривать не будем.

ТП система подразумевает, что премиальная часть рассчитывается исходя из товарооборота (ТО) — личного ТО или ТО аптеки. ПП система рассчитывается от валовой или от чистой прибыли.

В простейшем случае ТП система представляет собой S , где S — сумма оплаты труда, Fix — фиксированный оклад, k — поправочный коэффициент, TO — личный товарооборот фармацевта либо аптеки.

Здесь хотелось бы коснуться вопроса соотношения фиксированной и премиальной части. На мой взгляд, для фармацевтов соотношение должно быть примерно 50/50. Для заведующего аптекой доля премиальной части должна увеличиваться, потому что этот сотрудник непосредственно влияет на результат работы компании (прибыль, ТО).

ОСНОВНЫЕ ПЛЮСЫ И МИНУСЫ ТОВАРООБОРОТНОЙ-ПРЕМИАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

Положительные стороны

• Система понятна сотрудникам. У фармацевта существует объективная шкала «приоритетности» товаров: чем дороже товар я продал, тем больше премию получил. По сути, на каждом товаре в виде цены указано, насколько один товар приоритетнее другого.
• Простота внедрения. Вам не нужно перестраивать все процессы, нет необходимости проводить дополнительное обучение руководителей. Товарооборот достаточно легко учитывается и контролируется.
• Стимулирование товарооборота не требует высоких трудовых затрат руководителя — как следствие вышесказанного.

Минусы

• Увеличение товарооборота не всегда приводит к увеличению валовой прибыли. Это очевидная информация, но она не всегда учитывается. Кстати, именно поэтому, когда оплата труда заведующих или фармацевтов завязана на товарообороте, от них мы чаще слышим желание предоставить скидки, снизить цены и т.д. Возможно отрицательное влияние на валовую прибыль: с ростом оптовой цены возможно (не всегда) снижение оптовой наценки. Если спросить фармацевта: какой стоимости товар лучше продать — за 600 руб. или за 650 руб.? Он скажет: за 650 руб. Но, если этот товар относится к ЖНВЛП, то валовой прибыли в нем все-таки меньше. Наиболее популярные товары иногда обладают более низкой наценкой. Действует эмпирическое правило, которое вам, наверное, тоже очевидно, но которое я пока не могу подтвердить математическими выкладками: при прочих равных условиях фармацевт всегда продает наименее маржинальный товар. Фармацевт не заинтересован переключать с одного товара на другой в одной ценовой категории.
• Высокая зависимость от рынка и спроса. С одной стороны, эта зависимость часто рассматривается как положительный факт. И многие аптеки ориентируются на продажу самых популярных товаров. Но ваши самые популярные позиции, скорее всего, совпадают с такими же позициями вашего конкурента. А всегда есть компании, у которых могут быть эффективнее системы управления запасами, лучше логистика и т.п., в результате чего они на эти популярные товары могут установить цены ниже, чем у вас. А ввиду того, что вы работает с теми же товарами, может сложиться не та ситуация, которой вы добиваетесь.
• Конфликт интересов собственника и сотрудника: собственник хочет больше валовой прибыли, сотрудник — больше товарооборота.
• ТП система требует высокой ответственности от фармацевта, т.к. он принимает решение, какой препарат предложить. Исходим из того, что фармацевт профессиональный, инициативный, добросовестный и т.д.
• Эта система трудно управляема, влияние руководителя на рекомендацию фармацевта ограничено. Мы не можем рекомендовать фармацевту всегда во всех категориях предлагать препараты за такую-то цену. Потому что в категории гепатопротекторов рекомендация стоимостью 550–600 руб. является нормальной, а для средств при отравлении или насморке рекомендации дороже 250 руб. могут быть плохо восприняты покупателем.
• Возможное увеличение доли фонда оплаты труда в прибыли компании – не самая лучшая ситуация, когда у нас товарооборот растет, а валовая прибыль остается примерно на том же уровне.

ОСНОВНЫЕ ПЛЮСЫ И МИНУСЫ ПРИБЫЛЬНОЙ--ПРЕМИАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

Положительные стороны

• ПП система прямо стимулирует увеличение валовой прибыли.
• Нет конфликта интересов собственника и сотрудника: и тот и другой нацелены на увеличение дохода компании. Наблюдается интересная ситуация: когда внедряют такую систему, существенно сокращаются запросы фармацевтов и сотрудников аптек на предоставление различных инструментов, таких как дисконтные программы и т.д. Вплоть до того, что иногда сами сотрудники просят увеличить цену на тот или иной товар, если он хорошо продается. Иногда это может стать даже негативным моментом, и тогда требуется ограничивать рост цен сверху.
• Система требует больше ответственности от руководителя. Я отнес этот фактор к плюсам, т.к. считаю, что бизнес должен быть управляемым, и, соответственно, чем более бизнес управляем и зависим от руководителя, тем лучше для этого же бизнеса.
• Процесс продаж становится управляемым. Руководство аптеки может в рамках той или иной категории выбрать тот препарат, который следует рекомендовать — по разным причинам (трейд-маркетинг, возможные преференции от производителя или очевидная выгода от продажи). Но сам фармацевт в момент продажи не может определить, какой препарат является более прибыльным в рамках этой категории. Фармацевту требуется объяснить, что нужно делать и какой препарат предлагать. По сути, рекомендация выбора препарата переходит с уровня фармацевта на уровень заведующего аптекой либо руководства аптечной сети.
• Становится ниже зависимость от рынка и спроса. Существуют категории, в которых доминирует тот или иной производитель, и, возможно, не всегда этот производитель приносит вам ту прибыль, которую вы хотели бы получить. При данной СОТ существует возможность переключаться с этого товара на другой либо, по крайней мере, не рекомендовать его в первую очередь. Скорее всего, вы знаете, какой сегмент вашей аптечной сети обеспечивает наибольшую прибыльность. Это, как правило, сегмент не дороже 1000 руб.
• Фармацевтам легче предлагать клиентам не самый дорогой товар — как следствие вышесказанного.
• Возможность гибкого планирования доли фонда оплаты труда в прибыли. Растет товарооборот или падает — на фонд оплаты труда это влияет только через валовую прибыль.

Минусы

• Сложность внедрения.
• Высокая ответственность руководителя. Внедрение ПП системы подразумевает другой уровень требований к системе управления: нужно определить прибыльные товары, выставить эти товары на витрину, объяснить фармацевту, что в первую очередь рекомендовать, переработать систему заказов, систему ценообразования, систему распределения товара и т.д. и т.п. И, конечно, тут сказывается самая главная для нас проблема — нехватка фармацевтических кадров. На мой взгляд, компетентных руководителей среднего звена недостаточно. У нас много заведующих, но среди этих заведующих не так много именно руководителей аптек. Система требует высоких трудовых затрат от руководителей: постоянно отслеживать, как все работает, вносить изменения, в т.ч. методом проб и ошибок.
• Система изначально малопонятна фармацевтам и заведующим аптеками. Не существует простой шкалы, отражающей прибыльность этого товара, непонятно, какой товар рекомендовать самостоятельно. Иногда переход на ПП систему может приводить к снижению товарооборота при удержании или даже увеличении уровня валовой прибыли.
• Требует перестройки всех бизнес-процессов.

И в заключение еще один важный момент: соотношение системы оплаты труда и системы управления. Приведу цитату из нашей совместной с В.Н. Бойко статьи: «Конкуренция связана с внутренними процессами компании и площадью, на которую организация распространяет свое влияние. Чем больше и сложнее структура, включая систему управления, тем на большую площадь и большее количество других субъектов она распространяет свое влияние». Приведу такой пример: в керлинге есть камни, которые толкают, а потом человек идет впереди и обметает лед, чтобы камень катился легко. Вот этот «человек со щеткой» — это система мотивации оплаты труда, а толчок в нужном направлении — система управления.

По материалам круглого стола