Управление сетью: сокращаем неликвиды и сверхзапасы
С проблемой неликвидов и сверхзапасов сталкивается каждая аптека и аптечная сеть. Каковы источники их появления, как бороться с ними и какие необходимо предпринять первые шаги по их недопущению или хотя бы сокращению? Эти вопросы волнуют практически всех фармацевтов и провизоров, а также руководителей аптечных сетей разного уровня.
Об этом шла речь на вебинаре "Любишь бэк–маржу, люби и неликвиды", который проводил для руководителей сектора розницы фармрынка Павел Лисовский, к.э.н., известный экономист–эксперт, управляющий партнер компании "Проектирование систем управления".
Что такое неликвиды и сверхзапасы
Неликвидами принято считать товар, лежащий без движения в аптеке длительное время, как правило, свыше 90 дней. Это могут быть товары, закупленные в чрезмерном количестве или в «несезон», дублирующие друг друга наименования, препараты с истекающим сроком годности и другой товар, закупленный вследствие допущенных ошибок при планировании ассортимента и осуществлении заказа. Неликвиды, по сути, выведены из оборота аптеки и ничего, кроме головной боли, руководителям аптечных сетей не приносят.
Сверхзапасы, в свою очередь, — это хоть и продаваемый товар, но запасы его превышают необходимые потребности на тот же срок — 90 дней. Вследствие изменения конъюнктуры такой товар может легко превратиться в неликвид.
Если в аптеке построена эффективная система работы с неликвидами и товарными запасами, то управляемая их высокая доля может принести и определенную пользу. Если товарная масса быстро растет и одновременно существует система ее быстрого сокращения, аптечная сеть может позволить себе больше, чем конкурирующие сети. Например, создавать в периоды повышенного спроса более широкий ассортимент и быстро сокращать в «несезон». Все дело в скорости и взаимосвязанности основных бизнес–процессов.
Нормативы как неликвидов, так и сверхзапасов — это показатели динамические и должны быть согласованы с аптечным форматом и финансовым циклом. Товар, хорошо продающийся в одной торговой точке сети, может быть неликвидом в другой, поэтому считать необходимо строго поаптечно. Как правило, за норму неликвидов принимается 7-12%, а сверхзапасов — 3-7% от товарооборота в розничных (!) ценах предыдущего месяца в аптеке и в целом по аптсети.
Для получения более объективных данных в расчет неликвидов не включают товар, принятый на реализации. Кроме того, в некоторых сетях считают долю неликвидов и сверхзапасов от товарного остатка, что неправильно, ведь при увеличении товарного остатка доля неликвидов будет сокращаться, а это самообман. Таким образом, доля перечисленного выше — это допустимый уровень ошибки за правильно составленную и реализуемую ассортиментную политику.
Как бороться с неликвидами
Одни руководители аптек не предпринимают ничего, чтобы сократить неликвиды, а просто списывают нереализованный товар. Другие пытаются искать иные способы — снижают цены на "зависшие" позиции, размещают неликвидный товар на лучших местах на витринах, вводят штрафы для сотрудников за непроданный товар. Такие меры трудно назвать эффективными. Например, неликвиды не обладают эластичным спросом, поэтому если товар пролежал 90 дней, то маловероятно, что, снизив цены, можно рассчитывать на его скорую реализацию. Главное — помнить, что гораздо важнее не просто сокращать неликвиды и сверхзапасы, а предотвращать их несанкционированное появление.
Существуют способы, позволяющие вовремя определять и выводить из ассортимента такие товарные позиции, управлять ими. Одним из них является авторская технология "90–180–360", которая заключается в разбивке "зависших" позиций по трем категориям в зависимости от того, сколько дней они находятся в аптеке с принятием соответствующих управленческих действий. Количество позиций в этих списках влияет на финансовую и мотивационную составляющую.
Общий смысл заключается в том, чтобы рассматриваемая нами проблема стала общей для всех сотрудников аптеки, и все их силы должны быть направлены на сокращение объема неликвидов и сверхзапасов.
Вопреки расхожему мнению, цены на неликвидные наименования желательно не снижать, а наоборот, повышать — примерно на 5–7% с последующим перечислением разницы в баллы фармацевтам. Неликвидный товар нужно раскладывать по коробкам, которые для повышения мотивации должны постоянно находиться в поле зрения первостольника. По этим товарам выставляется план сокращения остатков и осуществляется регулярный контроль динамики сокращения остатков, для чего необходимо внедрять систему отчетности по неликвидам.
В аптечной сети должна существовать экономическая модель переброски неликвидного товара между аптеками, ведь где–то они продаются хорошо, а где–то "зависают". При этом можно использовать как ручной метод переброски, так и автоматический. В ряде случаев можно задуматься о привлечении специального дистрибутора для такой переброски с предварительным просчетом выгодного процента глубокой скидки.
Контроль за неликвидами более эффективен
Однако борьба с неликвидами — более широкая проблема, чем их простое сокращение. Важнее предотвратить их неконтролируемое появление, а это требует более системных управленческих решений. Речь идет, прежде всего, о работе по планированию ассортимента с учетом сезонности, выполнения плана и других коммерческих задач, создания ассортиментной матрицы, а также совершенствования процедуры заказа товара.
Ассортиментная матрица должна пересматриваться минимум 1 раз в месяц. В рамках категорийного менеджемента важно просчитывать экономику выполнения маркетинговых договоров. Чтобы снизить потенциальный уровень неликвидов и, соответственно, дефектуры, желательно сократить число иерархических уровней сотрудников, влияющих на ассортиментную матрицу, до значения "не более 2-х".
Процедура заказ товара должна быть отделена от процедуры формирования ассортимента, быть максимально централизованной и осуществляться автоматически с возможностью настройки дополнительных параметров руками (например, отключение позиций без движения или исключение из автозаказа телефонных, интернет и спецзаказов). Чтобы не попасть в кассовый разрыв, желательно согласовывать этот процесс с финансовым циклом сети. Применение при заказе методов анализа ассортимента, а также рассмотрение имеющегося ассортимента позволяют выявить дублируемые и ненужные позиции, что при наличии в аптеке эффективных способов по выведению неликвидов позволит максимально сбалансировать ассортимент.
В любом случае, не нужно пытаться быть умнее рынка, поскольку угадывать ценовые и конъюнктурные волны, даже на уровне крупной аптечной сети, — дело неблагодарное. Поэтому самым безопасным с точки зрения неликвидов и сверхзапасов способом управления ассортиментом и заказом товара является частая закупка небольшими партиями и работа "с колес".
