Из чего же состоит прибыльность аптечного бизнеса?

Бизнес — это, прежде всего, то, что вам не безразлично".

Пожалуй, эти слова могут послужить лейтмотивом к выступлению управляющего партнера консалтинговой группы "Проектирование систем управления", бизнес–коуча, к.э.н. Павла Лисовского в рамках Делового медико–фармацевтического форума на выставке "Аптека 2017".

УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ  — ИНТЕРЕСНЫЙ ПРОЦЕСС

Как известно, традиционный аптечный бизнес разделен на три процесса:

• первый — формирование ассортимента;
• второй — ценообразование;
• третий — процесс управления продажами.

Как можно управлять продажами с помощью ценообразования?

Самое простое решение — снизить цену на реализуемый товар. На первое время это сработает, и то при условии, если покупателю нужен реализуемый товар. А для этого надо донести информацию о продаже его до покупателя. Еще одно решение — увеличить цену на все остальные схожие товары. В торговом ритейле принят еще один вариант успешной продажи: для начала поднять цену на определенный товар, затем — резко снизить. Покупатель запомнит последнее усилие, продажи возрастут.

Остановимся подробнее на характеристиках третьего процесса. Процесс управления продажами подразумевает следование покупателя расчетам аптеки. Управление продажами включает в себя консультирование, так называемую работу с клиентом. Осуществляется управление продажами благодаря введению:

а) жесткого способа, который согласно статистике обеспечивает 70–80% продаж;
б) мягкого способа, обеспечивающего 20–30% от общих продаж.

Жесткий способ лежит в области формирования ассортимента и ценообразования. Этот вариант управления позволяет на 100% добиться намеченного результата, но следует помнить, что способ жесткого управления осуществляется при условии централизованного управления.

Жесткие способы практически не зависят от торгового персонала. Осуществляя управление данными способами с целью продажи определенного товара, можно избавиться и от других. Таким образом, можно обеспечить отказ покупателей от покупки незапланированных аптечной сетью товарных категорий.

При осуществлении мягких способов управляемость ниже, но строить какие-либо прогнозы и приводить их в действие возможно на местах. Мягкий способ зависит от торгового персонала, но формирование бюджета не может исправить ошибок, допущенных персоналом. При этом способе управления цена на конкретный препарат везде одинаковая и продажи не разнятся.

К какому результату приведут мягкие способы управления продажами?

Переключение покупателя на приобретение определенного товара осуществляется поэтапно. Опытная консультация фармацевта снижает вероятность отказа от покупки запланированного препарата. Но даже самый "натасканный" на продажи фармацевт не исправит ситуацию с продажами в лучшую сторону, если в аптеке плохой ассортимент, неправильное ценообразование. Для сравнения: замечено, в крупных торговых сетях при выборе курса на успешность бизнеса первостепенное внимание необходимо уделять именно жестким способам управления.

В аптечных сетях имеются два источника дохода:

а) выплаты от основной деятельности, включающие проценты от продаж, так называемой фронт маржи (front margin — отражает прибыль, получаемую от наценки на товар);
б) фиксированные выплаты от участников товаропроводящей цепочки, не зависящие от продаж аптеки, так называемой бэк маржи (back margin — прибыль, получаемая от скидок, акций и бонусов), они не должны превышать более 25–30% от общего дохода.

Какие маркетинговые выплаты лучше: фиксированные или переменные? Фиксированные выплаты осуществляются до полной реализации товара (за выкладку, за рекламу в журнале, на сайте и т.п.); переменные выплаты производятся при непосредственной его реализации. Аптечные сети, в зависимости от источника дохода, можно разделить на два типа: структурные и работающие с линейкой.

ЧТО ЛУЧШЕ — ФИКСИРОВАННЫЕ ВЫПЛАТЫ ИЛИ ОБЪЕМНЫЕ?

Представим, что у вас имеется товар определенной позиции, и у этого товара:

• вариант а — "высокие продажи — высокая доходность", подразумевает дополнительное повышение продаж, аптечной сети это обеспечит объемные выплаты;
• вариант б — "низкие продажи — низкая доходность", свидетельствует о том, что в аптечной сети отсутствуют какие-либо выплаты, либо (!) отмечены фиксированные выплаты;
• вариант в — "низкие продажи — высокая доходность", не имеет логичного решения;
• вариант г — "высокие продажи — низкая доходность", не обеспечивает объемных выплат, но и не отрицает их.

Вывод: безусловно, на любом рынке, в каждом регионе переменные выплаты важнее.

КАКОВО ОПТИМАЛЬНОЕ СООТНОШЕНИЕ ИСТОЧНИКОВ ДОХОДА?

Ответ на этот вопрос кроется в различных соотношениях типов аптечных сетей, различимых по периметру структуры доходов, в зависимости соотношения доли маркетингового бюджета в чистой прибыли АС:

1. Чистая прибыль = маркетинговым выплатам от фармпроизводителей.

К этой категории относят сети, которые за счет валовой прибыли покрывают все свои издержки, в данном случае для аптечной сети справедливо утверждение: валовая прибыль = затратам. А чистая прибыль, без маркетинговых выплат производителя лекарственного препарата, равна 0.

2. Чистая прибыль + около 50% маркетинговых выплат + около 50% валовой прибыли.

Аптеки этой категории получают примерно равные, сопоставимые доходы от основной деятельности. В данном случае валовая прибыль превышает затраты АС.

3. Чистая прибыль = 0–10% маркетинговых выплат, 90–100% составляет валовая прибыль. У этой категории аптек вклад маркетинговых выплат невелик, чистая прибыль формируется в основном за счет валовой прибыли, параллельно растет доход от основной деятельности.

Оценка деятельности аптечной сети строится при ответе на вопросы: сколько контрактов выполнено и сколько за эти контракты уплачено? Нетрудно догадаться, каково должно быть соотношение упомянутых позиций.

ИНДЕКС УПРАВЛЯЕМОСТИ АПТЕЧНОЙ СЕТЬЮ

Процесс формирования ассортимента состоит:

• из наличия ассортиментной матрицы. В случае отсутствия единой матрицы сложно вывести (ввести) реализуемый товар из ассортимента всех аптек сети, но не невозможно. Чаще всего процесс введения и выведения позиции из ассортимента осуществляется руководителем аптечной сети на основании личного опыта. Как правило, введению в ассортимент способствует аптечный спрос, реклама в СМИ, работа медицинских представителей, при таком подходе наблюдается пассивное увеличение ассортимента, т.к. его определяют внешние условия. При активном подходе позицию вводят в ассортимент, если аптечная сеть может на ней дополнительно заработать;

• из централизации процесса формирования ассортимента;

• в малом количестве уровней принятия решений (от одного до трех). В случае отсутствия централизованного управления и наличия большого уровня принятия решений, возможность управления ассортиментной матрицей заметно снижается;

• в наличии постоянного категорийного менеджмента (КМ). Здесь следует заметить, что во многих сетях под этим понятием подразумевают то, чем он вовсе не является;

• в наличии правильно настроенного автозаказа;

• в наличии стандарта в формировании ассортимента.

При условии, если в аптечной сети отсутствует ассортиментная матрица, можно организовать процесс заказа товара.

ЗАЧЕМ НУЖНА АССОРТИМЕНТНАЯ МАТРИЦА?

Процесс ценообразования включает в себя централизацию процесса ценообразования. В отсутствие централизации процесса затруднительно действовать в защиту ее доходности, иными словами, нет истинной статистики продаж — нет правильности ценообразования.

Необходимо наличие стандарта ценообразования. Построить ценообразование в отсутствие ассортиментной матрицы невозможно.

Пример: произошло снижение цены на лекарственное средство, казалось бы, должны увеличиться его продажи, но в эту ценовую категорию были добавлены новые товары — продажи не возросли. Кто или в чем виноват? Неудачу можно объяснить отсутствием ассортиментной матрицы. Включенные новые товары могли принадлежать к другому кластеру.

Умение управлять доходностью, способностью сети успешно продавать значимую часть ассортимента по цене среднерасчетной зависит от организации автозаказа.

Нет чистой статистики — нет верного автозаказа.

Нет дифференцированной настройки автозаказа — он будет работать неэффективно.

Формирование ассортиментной матрицы происходит с использованием унифицированного справочника товаров, разделения товарного справочника по группам (категориям), управление которыми осуществляется раздельно.

По каким признакам можно разделить ассортимент на фармгруппы, товарные категории, на экономические группы:

• в зависимости от принадлежности к той или иной ценовой программе (для понимания, как лучше работать с фармпроизводителем);
• оборачиваемости (от нее зависит автозаказ).

Формирование ассортиментной матрицы осуществляется только централизованно, по определенной технологии. Ассортиментная матрица формируется за счет категорийного менеджмента и кластеров МНН.

АПТЕЧНЫЙ КАТЕГОРИЙНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Аптечный категорийный менеджмент — это технология автоматизации управления ассортиментом путем разделения его на категории (схожие препараты и кластеры МНН) и увеличения их доходности путем:

• определения оптимальной ширины товарной категории (кластера МНН) и ассортимента в целом;
• расчета допустимых ценовых границ категории, поиска приоритетного товара, вывода из ассортимента неприбыльных товаров;
• определения экономического профиля препарата внутри ценовой категории.

Категорийный менеджмент на 89–90% можно выполнить в автоматизированном режиме, что заметно увеличит скорость и точность и сократит затраты труда, направленные на осуществление менеджмента.

Вывод: категорийный менеджмент в аптечной сети можно и нужно автоматизировать.

Основными целями управления товарной категорией аптечной сети является увеличение валовой прибыли, количества покупок, стоимости среднего чека. Для этого необходимо повысить продажи более прибыльных товаров и исключить продажи либо вывести из ассортимента менее прибыльные.

Ключевой идеей категорийного менеджмента можно считать выделение товарных категорий внутри ассортиментной группы, их оптимальной ширины. Непременно, кроме этого, требуется обозначить основные сегменты для того, чтобы сравнивать ассортиментную группу. Категорийный менеджмент разнится у аптечных сетей с различными организационными структурами, методы управления ассортиментом в них тоже могут разниться.

Представим себе, что аптечная сеть — это автомобиль, который может иметь механическую коробку передач, а может быть с "автоматом", что более престижно, но и дороже в обслуживании, включая починку при поломке.

Практика показывает, что для крупных аптечных сетей при расширении бизнеса категорийный менеджмент как структура лучше. Для небольших аптечных сетей или отдельно действующих аптечных предприятий структурный категорийный менеджмент оказывается слишком бюрократичным, затратным.

Резюме: успех аптечной сети требует обязательного управления ассортиментом, вне зависимости от того, какая в компании структура — линейка или ступенчатая. Если не управлять ассортиментом, ценообразованием и продажами, то все будет пущено на самотек, в т.ч. торговые и складские площади, оборотные средства, человеческие информационные ресурсы.

Управлять ассортиментом можно, применяя метод категорийного менеджмента. Необходимо помнить, что его внедрение — процесс долгий и для каждой аптечной сети индивидуальный, нестандартный.