Кадры решают. Все! Еще раз о мотивации сотрудников

"Кадры решают. Все!" — именно так должно звучать знаменитое изречение применительно к аптечному рынку. Что нужно делать руководителю, чтобы удержать специалиста? Многим из нас приходит на ум популярное слово "мотивация"…

Об этой самой мотивации и основных ошибках руководителей, желающих «замотивировать» своих сотрудников, и рассказывает автор книги "Персонал от А до Я", бизнес–тренер Александр Белановский.

ПРЕЖДЕ ЧЕМ "МОТИВИРОВАТЬ"

Не следует спешно разрабатывать "суперуспешные" стратегии поведения и ударно насаждать в компании корпоративную культуру. Вначале руководителю нужно задать себе вопрос: к чему он должен быть готов как человек, который хочет кого-то на что-то замотивировать.

Во–первых, нужно быть уверенным в том, что результат, добиться которого поручено данному сотруднику, действительно достижим. Стоит ли в условиях экономического кризиса и роста цен на все и вся требовать от фармацевта рекордного среднего чека? Покупатель принесет в аптеку лишь те деньги, которые у него есть! А кто-то, увидев цифры на ценниках и поговорив с "продавцом", настойчиво убеждающим приобрести в "дополнение" к лекарствам еще две–три упаковки витаминов, и вовсе перестанет посещать ваше учреждение. Стоит ли открывать аптеку премиум-класса в тихом микрорайоне, большинство жителей которого давно на пенсии?

Если руководитель поставит перед человеком невыполнимую задачу, то, как бы тот ни старался, он ее не решит. А Big Boss рискует потерять все, что наработано им за время ведения бизнеса, и потерять главное — доверие подчиненных. Сотрудники просто не захотят больше идти за ним…

Важно! Результат решения задачи, поставленной руководителем, должен быть достижим.

ЗАЧЕМ ПРОФЕССИОНАЛУ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ КАЧЕСТВА

Знаете, с чем довольно часто приходится сталкиваться? На собеседование приходит человек, нравственные качества которого… словом, оставляют желать лучшего, но он — мастер говорить красивые речи и профессионально освоил технику подхалимажа. Искушение взять на работу такого сотрудника достаточно велико. Но ни в коем случае нельзя этому поддаваться! Поставленные перед ним задачи такой человек выполнить не сможет: как ни странно, отсутствие честности и порядочности бизнесу не помогает. Однако подобная личность быстро создаст в коллективе комфортную для себя атмосферу: скандалы, интриги, сплетни… И кому такое нужно?

Нельзя допустить, чтобы один негодяй поставил под удар наработанную годами репутацию компании, а в дальнейшем, поменяв место работы, испортил жизнь другим людям.

ЧТОБЫ ВЕРИТЬ, НАДО ПОНИМАТЬ

Еще одно ключевое условие для мотивации — вера в сотрудника, которого руководство собирается мотивировать, в его способности, знания, опыт. Вера — это не просто мысли и слова: "Я уверен, что ты сможешь!" У веры должны быть основания. Человек обязан обладать необходимыми для данного бизнеса способностями, знаниями и опытом. Естественно, опыт и знания приходят со временем, но способности необходимы уже на старте.

Специалист, которого собираются вдохновить на развитие бизнеса, — например, в качестве заведующего новой аптекой или регионального руководителя аптечной сети — должен обладать организаторскими способностями, уметь проявлять себя лидером, знать и понимать финансовую дисциплину.

Важно! Итак, нужно верить в то, что сотрудник сможет решить поставленную перед ним задачу. Но при этом необходимо учитывать способности, знания и опыт этого работника.

Не стоит доверять подхалимам и негодяям участие в бизнесе, какими бы блестящими ни были их профессиональные компетенции. Не нужно пытаться развивать и "личностно совершенствовать" их, брать "на поруки", мотивировать. Просто следует отказаться от сотрудничества с такими людьми!

ПОЧЕМУ МЫ УПУСКАЕМ ШАНСЫ?

Жизнь проста и элементарна. Она каждый день дает нам подарки и возможности. Каждый день, поверьте! Ежедневно все мы получаем шанс заработать кучу денег, но что делают с этим шансом большинство из нас? Безучастно сидят и думают… Как будто им не нужны ни финансы, ни успех!

Для нормального построения бизнеса нужно не "думать", а действовать. Кто–то пытается что–то изменить для повышения продаж, а кто–то размышляет: ну, может быть, это у меня не получится, давайте с понедельника начнем, а еще лучше со вторника. И так далее.

Однажды провели такой эксперимент: случайным прохожим на улице предложили поменять их 500 рублей на тысячу. Одни думали, что это шутка. У других не было 500 рублей с собой, а одалживать деньги им было неохота. Третьи удивлялись — как можно пускать на ветер такие деньги!

Этот эксперимент "высветил" очень важную вещь. Люди не берут то, что преподнесла им судьба, по очень простой причине: они хотят что–то получить без предварительных усилий и в конечном итоге так ничем и не пользуются.

Бесплатные розыгрыши — тоже прекрасная мотивация для персонала. Но вопрос не в деньгах, а в том, как именно вдохновить работников на трудовые подвиги. Если руководитель говорит сотрудникам, что они получат прибыль просто так, ничего не сделав и не отдав, то и отдачи с этого не будет. Люди не особенно ценят деньги, которые им подарили. Они больше уважают те средства, которые заработали собственным трудом.

Если же стимулировать специалистов компании таким образом: чтобы получить какую-то сумму, нужно будет что–то отдать — время, силы, энергию, нервы и т.д., им становится жалко своих усилий, своих вложений в работу. И они вынуждены пользоваться полученными от компании ресурсами.

Однажды перед проведением очередного платного семинара устроили рассылку объявлений, в которых говорилось: десять первых зарегистрировавшихся участников получат бесплатный вход. Кто–то сразу ответил и попал на этот семинар без оплаты. Человек не думал: отвечать или не отвечать, а просто стал действовать и использовал возможность получить полезные для бизнеса знания бесплатно. Кто–то очень долго думал и решал: "Написать? А может, не надо?" — и в конечном итоге опоздал, потому что бесплатных входных билетов не осталось.

"ЗОЛОТА НЕ БЫВАЕТ СЛИШКОМ МНОГО…"

Если мотивировать кого–то сделать что–то, а человек четко не понимает, какую выгоду он получит для себя, то будет столь же нечетко относиться к поставленным перед ним задачам.

Предположим, к примеру, что нужно выкопать какую–то яму. Находят человека, у которого есть лопата, и показывают ему место копания. У потенциального исполнителя возникает вопрос: "А что получу я от этого копания?" Если предложить ему малую оплату, он работать не станет. Если дать большую, можно потратить лишние деньги. Должна быть четкая, конкретная цифра, которая, в первую очередь, выгодна заказчику и, во вторую очередь, устраивает этого копателя.

У огромного количества менеджеров и руководителей довольно сильно завышены планки оплаты за труд. Люди получают несоразмерно больше, чем заслужили, чем заработали на самом деле. И это является не мотиватором, а, наоборот, демотиватором. Человек начинает все больше и больше лениться.

Если нужно выкопать яму, и эта работа стоит сто рублей, но работнику заплатили десять тысяч рублей, то, естественно, он ее выроет. Но когда в следующий раз попросить его сделать то же самое при таких же условиях, но уже за сто рублей, человек скажет: "Нет, за такие деньги я работать не буду!"

И вот что интересно: если главный мотиватор для сотрудников — заработная плата, компанию ожидают проблемы с кадровым вопросом. Как только специалист увидит, что в другой организации за его работу платят на несколько тысяч рублей больше, он пойдет на собеседование к конкурентам. И если он профессионал, то очень скоро придется искать нового работника. Одними деньгами человека не удержать.

Важно! Размер вознаграждения должен быть четок и понятен — и, в первую очередь, выгоден работодателю. И только потом он должен устраивать работника. Переплачивать не стоит. Это заставляет людей лениться и отказываться от выполнения тех задач, которые перед ними хотят поставить за определенную сумму вознаграждения.

СОЗДАЕМ РАБОЧУЮ ОБСТАНОВКУ

Представим, что все нужное для успешной деятельности компании уже создано: имидж, четкие правила игры, система выплат, система обучения. Сотрудники верят и доверяют руководству. На этом этапе специалистам необходима… атмосфера. Да–да, та самая обстановка в коллективе, о которой так много говорили в советские времена.

В зависимости от поставленной цели руководителю следует создать "карту желаний" работника. Что такое карта желаний, и чем она полезна?

Карты желаний — это своего рода визуальные «напоминалки», которые будут постоянно "говорить" человеку о его цели. Если есть желание купить определенную марку машины, то стоит повесить дома и на работе фотографии с этим автомобилем, поставить на телефон заставку с его изображением и т.д.

Когда карта желаний готова, необходимо создать правильную рабочую атмосферу. Это очень важно. Обстановка в компании должна повышать энтузиазм сотрудников, людям необходимо видеть продвижение, заработки и общую цель.

Человеку легко чего–то хотеть тогда, когда этого хотят все. Атмосфера в учреждении создает общие, коллективные чувства, устремления и желания. "Все хотят, и я хочу! Все едят шашлык, и я хочу шашлык. У всех сотрудников получается, все получают много денег, они радуются, я тоже так хочу". Почему? Никто не желает быть белой вороной. Общая обстановка должна быть позитивной. Если же в работе некоторых сотрудников присутствует какая–то "ложка дегтя", с ними нужно расставаться в срочном порядке.

ПРОЩЕ ПРОСТОГО!

Чтобы обстановка была действительно рабочей, необходимо сформировать у сотрудников мнение, что работать в компании просто. Люди не должны думать так, что их судьба — тяжелый и неблагодарный труд, неспособный привести к успеху. Если работу в организации считают каторжной, то ничего хорошего не получится, и компанию ожидает банкротство.

Мнение окружающих людей о работе в компании очень важно. Одни говорят: "Работать там очень тяжело!" Но другие скажут: "Да там все проще простого!" Вторая точка зрения и должна стать главной, стать мнением большинства о компании. Сотрудники должны позитивно смотреть и на свою деятельность, и на обстановку на работе, какие бы проблемы у них ни возникали. Это один из ключевых вопросов, который руководителю придется решить.

ПО СЕМЕЙНЫМ ОБСТОЯТЕЛЬСТВАМ

Еще одна задача руководителя — правильная мотивация сотрудников, у которых есть сложности с выполнением какой-либо работы, и/или на которых негативно воздействуют их родные и близкие. Простой пример: одной из аптек компании успешно заведует замечательный специалист. Руководство хочет повысить его в должности, сделав, например, региональным руководителем. Все бы ничего, но этот прекрасный специалист — женщина. И ее домашние против того, чтобы она становилась "начальством" и реже бывала дома.

Если руководитель упустит этот момент, упустит негативное воздействие личного окружения на профессионала, то рискует потерять сотрудника или получить в его лице "негативщика", который будет разлагать обстановку в коллективе.

Необходимо выстроить отношения в команде так, чтобы даже в сложных ситуациях люди были уверены в помощи и поддержке со стороны руководства. И добиться того, чтобы сотрудники считали появляющиеся проблемы обычными рабочими моментами. С которыми можно справиться общими усилиями.

Я ТОЖЕ ТАК СМОГУ!

Еще один важный компонент рабочей обстановки — реальные, живые примеры успеха. На телевидении есть передача "Бизнес–секреты". Обычно ее гостями становятся знаменитые люди с огромными заработками.

Но один раз "Бизнес–секреты" рассказали о 19–летнем мальчике Максиме Качанове. Он заработал свой первый миллион рублей… Видеозапись передачи с этим мальчиком по количеству загрузок и просмотров в несколько раз побила показатели всех видео с великими миллиардерами. Именно такие примеры действительно интересны большинству из нас.

Если не получается найти примеры в своей компании, то следует поискать в Интернете и показать их персоналу. Люди должны понять, что успех достижим.

В одной из фармацевтических компаний есть традиция: раз в год сотрудники со всех регионов, со всех подразделений собираются в Москве на масштабное мероприятие. Руководство знакомит их друг с другом и рассказывает им о достижениях компании в целом и отдельных специалистов, в частности, за предыдущие 12 месяцев. Конференция проходит в закрытом формате: только для работников данной компании. Результаты этого производителя достаточно серьезны…

ВСЕ — ПОД КОНТРОЛЬ!

Еще одна распространенная ошибка компаний и руководителей — отсутствие контроля над процессом. Казалось бы, все уже сделано: сотрудники доверяют руководству и искренне увлечены работой в организации. Но нужно помнить о возможной "ложке дегтя".

Руководитель должен контролировать все, что может спровоцировать негатив, — будь то негативные ситуации или негативные сотрудники.

Если руководство не проверяет все каналы поступления информации до того, как начинает вдохновлять трудовой коллектив, то рано или поздно через один из каналов к одному из работников спустится ложка того самого, что портит целую бочку меда.

Руководителю необходимо контролировать все "входы и выходы", знать и понимать, откуда появляется негатив, и думать, как с этим бороться, просчитывать ситуацию на несколько ходов вперед. Это касается и момента с ближайшим окружением сотрудника, его возможным негативным влиянием либо на самого человека, либо на специфику его работы. Сюда можно отнести разного рода негативные ситуации, возникшие в рабочем коллективе или в процессе работы с клиентами. Не стоит забывать и о негативе, который исходит от некоторых клиентов, особенно в период повышения цен и всеобщего недовольства им.

Есть такие люди, которые по своей сущности крайне негативны. Новый сотрудник, столкнувшись с клиентами так называемыми «вампирами», может получить именно ту самую "ложку дегтя", которая пустит по откос всю работу с ним. Именно поэтому руководитель должен видеть на несколько шагов вперед.

ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЕ ИТОГИ: СОБЛДДАЕМ БАЛАНС

Условия веры, условия желания — все равно что земное тяготение. Гири — это мотиваторы. И если их правильно расставить, то перевес будет на вашей стороне. В условиях невесомости гири на весах, к сожалению, ничем не могут быть полезны. Без созданной по всем правилам рабочей обстановки "мотиваторы" и "мотивация", о которых сегодня так любят говорить, вообще не будут работать!