Как устроен фармрынок: производители, дистрибуторы и аптечные сети в системе взаимоотношений

Минусы здесь скорее отраслевые. Эта сфера формирует вполне естественный финансовый барьер для новичков рынка, которым зачастую становится очень сложно подвинуть крупных производителей. Кроме того, все маркетинговые затраты по определению включены в итоговую стоимость лекарственных препаратов для потребителей.

Безусловно, помимо финансовых инструментов существуют и организационные, и образовательные элементы, в которых производитель тоже может участвовать. Эффективное продвижение конкретных продуктов часто предполагает необходимость донесения до работников первого стола определенной фактологии о препаратах и подходах к терапии конкретных заболеваний.

Говоря о категории товаров, которые формируют коммерческую динамику обеих сторон, имеет смысл отталкиваться от структуры продаж.

По данным RNC Pharma, по состоянию на январь-июль 2026 года в среднем по стране 81,2% аптечной выручки формируют лекарственные препараты, остальное приходится на различные категории парафармацевтики, из которых наиболее весомую роль играют БАД. Среди лекарственных препаратов основу продаж обеспечивает рецептурный ассортимент — на него приходится почти 49% общей выручки всех российских аптек. Таким образом, рецептурные препараты — это абсолютная основа деятельности любой аптечной организации. Тем не менее для разных форматов аптек, в зависимости от локализации, специализации, позиционирования и других факторов, роль рецептурных препаратов может быть как заметно ниже, так и существенно выше.

Когда производители изготавливают продукцию СТМ по заказу аптечных сетей, в абсолютном большинстве случаев это позволяет аптекам получать более высокую маржу, чем в случае с брендированными препаратами сторонних производителей. Фактически, продавая СТМ, аптека забирает себе большую часть средств, которые производители расходуют на маркетинг, а для ряда продуктов это может быть очень весомая величина — от половины до 80% стоимости. Идеального рецепта процентного соотношения СТМ в продажах не существует: многое определяется форматом сетей и их взаимоотношениями в рамках маркетинговых программ с производителями. Небольшие аптечные сети вообще не могут позволить себе собственные СТМ и либо не имеют их вовсе, либо пользуются опцией так называемых условных СТМ — фактически это бренды, принадлежащие другим, более крупным аптечным сетям.

Сложности использования СТМ связаны в основном с необходимостью безболезненно интегрировать такие продукты в продуктовую матрицу, не в ущерб промотируемым товарам в рамках маркетинговых контрактов. Естественно, производители, которые платят аптечной сети за продвижение своих продуктов, не будут в восторге, если сеть выпустит аналогичные СТМ и станет конкурировать с ними. Второй момент: СТМ в абсолютном большинстве случаев не распространяются на базовый ассортимент российских аптек. Чаще всего СТМ — это парафармацевтика, и хотя это весомая величина, ее рамки сравнительно невелики. Многие аптечные сети пытались выходить в СТМ с лекарственным ассортиментом, но эффективно делать это довольно проблематично из-за особенностей государственного регулирования обращения лекарственных препаратов в нашей стране.

Аптечная сеть чаще всего работает с целым набором дистрибуторских компаний; абсолютно жесткой привязки нет даже в рамках крупных холдингов, включающих оптовое и розничное подразделения. Конечно, там степень свободы отношений с дистрибуторами ниже, но никто в отрасли не заинтересован замыкать все на эксклюзивные отношения с конкретным поставщиком. Более того, в ряде случаев аптечные сети работают напрямую с производителями, минуя дистрибутора, — это часто оправдано при выполнении крупных маркетинговых контрактов.

Дистрибутор для аптеки — это давно уже не только (и не столько) поставщик товара, но и кредитная организация, предоставляющая отсрочку за поставленный товар. Работая с разными поставщиками, можно получить возможность гибко выбирать условия партнерства.

Что касается ассоциативных форматов, то, участвуя в них, аптека решает основную задачу — повышение рентабельности. В зависимости от типа ассоциации набор активностей может различаться, и, выполняя их, аптека может рассчитывать на дополнительную доходность. Первый и наиболее очевидный вариант — маркетинговые бюджеты производителей: ассоциации активно занимаются продвижением в интересах компаний-производителей, привлекая бюджеты, которые небольшие аптечные сети и отдельные аптеки в силу масштаба самостоятельно привлечь не смогли бы. Производитель при этом покрывает маркетингом те локации и типы аптечных учреждений, которые без работы с ассоциациями закрыть очень сложно из-за кропотливой работы с неочевидным выхлопом.

Второй вариант партнерства — онлайн-инструменты: сеть получает возможность дополнительного трафика за счет отпуска брони в рамках партнерства с агрегатором. Сформировать собственную систему бронирования и поддерживать ее работу для небольшой сети или единичной аптеки — задача чаще всего очень сложная, и здесь на помощь приходит партнерство.

Есть и менее очевидные профиты. Например, участие в некоторых ассоциациях предполагает получение особых условий от дистрибуторских компаний (специальных цен, скидок, отсрочек). Как правило, эта возможность предоставляется ассоциативными форматами, связанными с дистрибуторскими компаниями. Также можно получить доступ к СТМ и другим преимуществам.

Дистрибутор — не только поставщик, но и финансовая структура

Во взаимоотношениях с аптекой у дистрибутора долгое время были две основные переменные: цена и величина отсрочки за поставленный товар. Оба параметра выставлялись оптовиком исходя из размера сети (количества точек и доли на рынке) и истории отношений с контрагентом. Но за последние 5 лет появился еще один очень важный критерий — гарантии возврата денег, которые оформляются в виде банковских гарантий, страховых инструментов и т.п. Сейчас эти три составляющие играют основную роль.

В целом дистрибутор для аптеки — это давно уже не только поставщик товара. Это, с одной стороны, финансовая структура, кредитующая розницу, а с другой — компания, выполняющая для отдельных организаций массу технической работы, связанной с планированием поставок, формированием ассортиментной матрицы и т.д.

Сейчас условия у дистрибуторов формируются по гораздо более сложным канонам. Уже 15-20 лет назад оптовики пришли к практике подготовки индивидуальных условий для каждого партнера. Они, конечно, связаны с размером розничной организации, но немаловажную роль играют также платежная дисциплина, специализация, уникальная география присутствия, участие в ассоциативных форматах дистрибутора и другие факторы.

Коммерческую основу взаимодействия формируют рецептурные препараты, но далее существует огромное количество вариантов. Есть дистрибуторы масс-маркета, поставляющие 70-80% ассортимента; есть специализированные, работающие, например, с отдельными типами парафармацевтики, — без них современной аптеке обойтись невозможно.

Конкуренция между дистрибуторами за аптечную полку существует, но вряд ли можно говорить о каком-то жестком давлении дистрибуторов друг на друга. Крупные компании представлены почти во всех российских регионах и закрывают основные потребности аптек. Они довольно четко делят объем поставляемого товара, и в разные моменты времени разные дистрибуторские компании руководствуются разными стратегиями: кто-то стремится нарастить объем и покрытие, у кого-то приоритет — сохранение и повышение уровня рентабельности.

Можно довольно быстро покрыть охват за счет снижения прибыли, но завтра неизбежно встанет вопрос о необходимости делать прямо противоположное — наращивать прибыль, удерживая стабильным число клиентов или объем операций. Так что конкуренция, безусловно, существует, но чаще всего реализуется в рамках различных стратегий поведения. К тому же дистрибуторы давно превратились в целые экосистемы, предлагающие ритейлу множество сервисов, участие в ассоциациях и т.д.

Российский рынок сравнительно слабо консолидирован: реально крупных игроков в отрасли не так много. И процессы объединения, несмотря на стабильно появляющиеся новости о покупке тех или иных розничных активов, происходят далеко не так массово, как могли бы. Дело в том, что стоимость привлечения финансирования сейчас очень высокая, что ограничивает возможности консолидации; активно эту деятельность ведут только компании в составе крупных холдингов или при наличии собственных ресурсов. Вообще сейчас на продажу выставлено гораздо больше активов, чем покупается.

Надо сказать, что дистрибуторские компании тоже выступают довольно заметными участниками розничного рынка и активно вовлечены в процессы консолидации. Например, сеть «Ригла» (ГК «Протек») — один из самых активных центров консолидации российской фармрозницы за последние несколько лет. Крупные консолидированные сети для дистрибуторских компаний — гораздо более надежный партнер, и, думаю, крупным оптовикам это тоже выгодно. Для сравнительно небольших оптовых компаний это уже может представлять проблему, но отрасль неизбежно будет консолидироваться и в оптовом, и в розничном сегментах.

В опте случаются сделки слияния-поглощения, но они носят скорее формат покупки не бизнеса, а конкретных объектов — например, складов компаний, которые по каким-то причинам закрываются. Кроме того, более крупные дистрибуторы естественным образом занимают долю рынка, высвобождающуюся после того, как кто-то сходит с дистанции. Таким образом, консолидация тоже присутствует, но носит своего рода вялотекущий характер.

Производители ориентируются на рейтинги

Производители, выбирая аптечную сеть для сотрудничества, ориентируются прежде всего на рейтинги, которые готовят для них аналитические компании. Речь идет как об общефедеральных рейтингах, так и о топах по конкретным субъектам Федерации, особенно по регионам, где производителю принципиально важно быть представленным. Как правило, в зависимости от размера производителя и широты его ассортимента различается и количество партнеров в ритейле, но в среднем для крупных компаний это число исчисляется сотнями сетей (200-300), включая крупные ассоциации.

Как уже было сказано, взаимоотношения производителя с аптекой — принципиально важный момент для обеих сторон. Многие аптечные сети до 60-70% своей прибыли формируют за счет оказания маркетинговых услуг производителям, для которых это дает уникальные возможности контакта с аудиторией.

Аптечные сети обязаны вместе с тем отчитываться об эффективности маркетинговых акций, предоставляя данные о продажах промотируемого ассортимента. Кроме того, производители очень часто для проверки достоверности сведений из таких отчетов обращаются в аналитические компании, которые позволяют провести сверку с независимым источником данных о продажах в конкретной сети или локации. В том числе иногда осуществляются маркетинговые исследования, позволяющие оценить, проводятся ли те или иные активности и насколько корректно они реализуются в конкретных сетях и локациях. В целом проверка эффективности маркетинговых кампаний — это одна из важнейших составляющих работы аналитических компаний.

Для абсолютного большинства крупных аптечных сетей сотрудничество с производителем — это не просто предмет интереса, это обязательный элемент, поскольку эта составляющая отношений приносит сетям большую часть прибыли. Минусы здесь скорее отраслевые: такой формат отношений делает сложным выход на рынок новых игроков, и кроме того, влияет на ценообразование в отрасли. С другой стороны, отказаться от этого инструмента почти невозможно, поскольку если ограничить возможность получения бэк-маржи, резко поднимается фронт-маржа (наценка), и в итоге розничные цены на лекарства могут критически вырасти. Именно в этом главная опасность всевозможных регуляторных изменений в данной сфере.

Риски и минусы взаимодействия для производителя связаны не столько с форматом продвижения через аптеки, сколько с качеством этой работы. Так, примерно 8-10 лет назад на рынке произошел громкий скандал, когда ряд крупных производителей уволил топ-менеджеров, занимавшихся контрактами с аптечными сетями на продвижение, — речь шла о десятках сотрудников. Причиной стали повсеместные злоупотребления, когда за расходованием бюджетов никто не следил или следили очень выборочно. С тех пор многое в организации этой работы изменилось, в том числе за счет системы отчетности со стороны аптечных сетей и многократной системы проверок эффективности маркетинговых кампаний.

Если говорить о категориях товаров, которые формируют коммерческую динамику обеих сторон, то для разных компаний они сильно разнятся, но активно промотируются в основном брендированные препараты с ценником выше среднего, хотя есть и исключения. Ассортиментная матрица аптечных учреждений должна содержать в том числе препараты разных ценовых сегментов, и есть множество примеров, когда продвигаются сравнительно недорогие препараты, скажем, спреи для носа.

Бонусные системы для аптек формируются прежде всего с учетом размера сети и ее географии; второй важнейший момент — эффективность конкретных маркетинговых кампаний. Часто размер бонуса «привязан» к выполнению конкретных показателей: например, чтобы получить определенный бонус, надо реализовать такой-то объем товара. Но спектр маркетинговых услуг не всегда связан именно с критерием продажи: иногда аптека может предоставить определенное место на полке, приоритетную рекомендацию и т.п. Понятно, что в конечном итоге все это сказывается на продажах, но непосредственная привязка мотивации аптеки к объемным показателям реализована далеко не во всех наборах активностей.

Возможности в рамках объединений

В большинстве своем ритейлеры, ставшие членами профессиональных объединений и маркетинговых союзов, могут претендовать на получение части маркетинговых бюджетов от производителя, доступ к онлайн-инфраструктуре, специализированному ассортименту, в том числе СТМ, или на получение специальных условий от дистрибуторских компаний.

Профессиональные объединения и маркетинговые союзы помогают совершенствовать качество услуг, предоставляемых аптеками. В рамках объединений существует набор определенных стандартов ведения отчетности и т.п., чаще всего все это реализовано в формате профильного специализированного программного обеспечения. Кроме того, многие ассоциации выстраивают систему мотивации для участников за соблюдение определенного набора параметров и выполнение ряда активностей. В значительной степени все процессы за последние 10-15 лет были формализованы, так что для участников партнерства большая часть процессов прозрачна и хорошо понятна.

Случаются и конфликтные ситуации. Аптечные сети и отдельные аптеки достаточно часто стремятся одновременно участвовать в разных объединениях, и соответственно, общий объем активностей может оказаться таким, что его просто технически невозможно реализовать. Конфликт интересов может возникать и в случаях, когда приходится продвигать прямых конкурентов, но за этим сейчас достаточно жестко следят представители маркетинговых ассоциаций.

Кроме того, ряд ассоциативных структур помимо профильной деятельности выполняет набор негласных активностей, которые, например, «привязывают» участника партнерства к конкретному дистрибутору. Разумеется, для кого-то в ритейле это неприемлемо, но кто-то вполне спокойно работает, делясь с оптовиками частью свободы в принятии решений.