Маркетинговые подходы для конкретного бренда

Кроме этого, создание регуляторщиками иной рыночной среды принципиальным образом меняет то, что называется entry strategy и market access, т.е. вопросы, касающиеся того, как развиваются компании на фармрынке, и то, как они входят на рынок. Очень часто уже на протяжении многих лет аналитики, оценивая фармрынок России, обращают внимание на то, что профиль нашего рынка очень сильно отличается от профиля зарубежных рынков. У нас всегда наблюдался дефицит присутствия определенного рода компаний. С другой стороны – наш фармрынок развивается по формальным показателям лучше, чем многие другие рынки и является более привлекательным. Поэтому многие крупные и прежде всего очень крупные компании думают о входе на наш рынок и создают определенную конкурентную среду. В силу этого накопился ряд проблем. Во второй половине апреля с.г. в Москве состоялась практическая конференция «Стратегия продвижения фармацевтических товаров и брендов», организованная компанией infor-media Russia, участники которой еще раз подтвердили, что это важное направление всегда находится в фокусе всех основных участников фармрынка.

В рамках первой сессии была рассмотрена тема «Marketing excellence в эпоху рыночных преобразований». В дискуссии приняли участие руководители маркетингового звена крупных иностранных компаний, работающих в России, а также директор подразделения здравоохранения компании Synovate-Comcon Олег Фельдман.

Отношения между маркетингом и sells’ом приобрели уже давно такой легендарно-харизматический характер. Но вместе с тем совершенно понятно, что для решения ряда вопросов, с которыми сталкиваются фармкомпании, требуется очень четкое взаимодействие этих структур.

В последние 10–15 лет произошли радикальные изменения формата присутствия различных компаний на российском рынке, не только с точки зрения социальных пси-продуктов, но и с точки зрения создания определенной инфраструктуры, обеспечивающей развитие маркетинга. Инфраструктура как разветвленная система отделов маркетинга включает в себя различные компоненты:

• различные инструментальные средства реализации идей маркетинга;
• людей, которые в полевом режиме – так называемом sells force – осуществляют проводку идей маркетинга; и не важно, под чьим непосредственно управлением он находится: маркетинга или отдела продаж;
• рекламные бюджеты;
• отлаженная, насколько это возможно, система коммуникаций с различными целевыми аудиториями, от которых в конечном итоге зависит результат деятельности.

Касаясь темы, на которой хотелось бы остановиться, – это то, что присутствующие на рынке компании представляют собой разные кластеры:

• крупные мультинациональные компании;
• средние мультинациональные компании;
• нишевые компании;
• компании, производящие оригинальные препараты;
• компании, производящие дженерики, которые еще строго не разделились на производителей брендированных дженериков и производителей дженерических дженериков;
• отечественные компании, которые мигрируют отчасти под все перечисленные кластеры.

Как можно увидеть, структура достаточно пестра и здесь очень важно понимание того, насколько наш рынок продуцирует такой локальный маркетинг в локальном понимании. Или, быть может, он подвержен воздействию всех тех ценностей, которые накоплены в глобальном маркетинге, и здесь может быть реализован опыт, полученный на других рынках, в т.ч. на рынках относительно близких к нам, например, рынках Восточной Европы, Китая.

Очень важная тема – это рыночная среда и корректировка маркетинга. Был очень долгий период развития, когда регуляторные системы и внешняя среда не очень сильно затрагивали то, что касалось формирования стратегии развития компании. За последние 2–3 года ситуация изменилась радикальным образом. И важно не то, что бизнес компаний не может просто развиваться без учета этой особенности. А важно то, что одной из стратегий является поиск очень четкого взаимодействия между теми генеральными линиями, которые создают систему регулирования. В управлении маркетингом также очень важны те процедуры, которые отлажены внутри компании: это взаимодействие внутри управленческих звеньев в цепи, где ядром являются product-менеджеры и от которых расходятся различные связи как наверх по иерархической структуре, так и вниз, уходя в далекие бескрайние географические просторы нашей родины. Поэтому помимо самих процедурных вопросов очень важным моментом является обсуждение того, насколько устойчивыми являются эти процедуры, проходя через множество регионов и доходя до тех людей, которые, условно говоря, в режиме удаленного доступа должны реализовывать те идеи, которые разрабатываются в представительских офисах или штаб-квартирах и т.п. Кроме того, мы сталкиваемся со все большими аспектами интеграции бизнес-процессов, имеющих отношение к маркетингу. И это не только взаимодействие с людьми, отвечающими за стратегическое планирование, с людьми, которые отвечают за вопросы market access. Но это еще и взаимодействие с аналитиками, которые осуществляют процессинг данных, на основе которых принимаются решения. Это также способы обмена информацией. И то, что является чертой последнего времени, – появление неких инструментальных методов и подходов для решения этих вопросов. Это попытки интеграции всех информационных потоков компании, имеющих отношение к маркетингу, создание единых инструментов, которые позволяют быстро и оперативно принимать решения.

Сейчас наступила эпоха не только рыночных преобразований, но и преобразований самого marketing excellence. Все больше крупных компаний сейчас меняют свою позицию относительно точки зрения казаться самыми-самыми в сторону быть таковыми, т.е. в эпоху рыночных преобразований становиться маркетингом эффективности. Можно сказать, что в какой-то момент компании отстроили более-менее эффективные системы sellsforce accessing. И сейчас мы можем уже понимать, по отчетам медицинских представителей, куда и зачем они идут. Но встает вопрос – как оценить эффективность компании с точки зрения маркетинга? По количеству визитов medreps эту оценку провести нельзя. Но тем не менее мы точно знаем, что есть компании с более эффективными отделами маркетинга и с менее эффективными.

И мы склонны полагать, что в функцию marketing excellence входит организация эффективной структуры маркетинга в компании. В такую структуру входят: управление колоссальными на сегодняшний день информационными потоками, единый стандарт (базовый уровень) образования маркетологов и их поддержка компанией. Подход к market excellence все-таки еще зависит от размера компании и масштаба бренда, которым производится управление. Market excellence – это способность компании (маркетолога или группы маркетологов) определить те части маркетинговых подходов, которые нужны конкретному бренду. Чем больше бренд, тем больше к нему внимания со стороны корпорации. Должны быть надлежащим образом организованы процедуры принятия определенного решения. И, как уже было сказано, потоки информации, которые сегодня могут быть совершенно разнообразными и разноплановыми: данные рынка, данные hold-исследований, опросы мнений врачей и т.п. И, наверное, разные product manager’ы имеют разную склонность к аналитике, в том плане, что необходимо подготавливать очень серьезную базу и проводить достаточно четкую аналитическую работу, чтобы сделать какие-то выводы. Иначе ошибок не избежать.

Возвращаясь к вопросу – кто же несет ответственность за реализацию идей маркетинга, кто отвечает за финальный результат, нужно сказать, что компании стараются не делать одного человека ответственным за результат, т.к. в этом случае они вступают в сферу достаточно большого риска.

Владимир Бойко, коммерческий директор компании «Новартис Консьюмер Хелс», высказал свою точку зрения, что «за все процессы, происходящие в компании, должен отвечать один человек – генеральный директор (или же руководящий состав)», далее отметив, что в последнее время произошли достаточно большие изменения у фармкомпаний. Если раньше людей в компаниях работало не так много и их функции были достаточно сильно разделены (имеются в виду маркетологи и представители sells force), то сейчас во всех компаниях количество сотрудников возросло в несколько раз и сами отделы расширились. Маркетинг определяет стратегию развития, опираясь на аналитические данные. А в нашей стране любые аналитические данные являются вещью неустойчивой, непостоянной, а, самое главное, быстро изменяющейся. Поэтому достаточно сложно принимать решения в таких условиях. Именно поэтому сейчас идет тенденция к интеграции (или смешению) функций маркетологов и представителей sells force.

Затрагивая проблемы, касающиеся регулирования деятельности медицинских представителей, нужно сказать, что это самая малая часть проблем, которая существует в этой области. Когда все начиналось, из числа всех медицинских представителей и product-менеджеров около 30% были кандидаты медицинских наук, с очень хорошей базовой подготовкой. И приходя к врачу в поликлинику или в больницу, они зачастую знали больше, чем те люди, которым они действительно несли знания. Это были эксперты, клинические консультанты по вопросам фармацевтической компании, которые могли в индивидуальном (уникальном) режиме представить препарат. Прошло время и количество медпредставителей стало больше, а уровень их подготовки, к сожалению, сильно упал, в связи с чем появились сложности в управлении ими. Сложности эти накапливаются и ждут своего решения, а это – качественная эволюция sells force. Вот эти проблемы являются более существенными, чем регуляторные ограничения. Потому что влияние медицинских представителей бесспорно важно и будет, безусловно, сохраняться, но качество и подходы управления sells force будет качественно изменяться.

Сергей Белобородов, начальник отдела стратегического планирования, развития бизнеса и лицензирования, продаж и маркетинга компании Novartis Pharma, затронул проблему разрыва между пониманием маркетологами и медицинскими представителями того, что нужно делать с брендом. Он отметил, что «этот разрыв связан в первую очередь с тем, что эти две группы говорят на разных языках, и региональные менеджеры в поле не являются маркетологами, хотя в идеале они должны быть маркетологами в поле и одновременно быть представителями sells force в офисе. И включение менеджеров (особенно второй линии) в программы, повышающие маркетинговую культуру, чтобы они различали, чем слоган отличается от ключевых сообщений и тезисов, продвигаемых компанией, необходимо. Это один из возможных путей конвертирования управления маркетингом во взаимодействие с отделом продаж».

«Сегодня у нас неоспоримое преимущество в том, что весь спектр маркетинговых механизмов известен и уже ни единожды опробован, нужно только четко следовать разработанной схеме, – отметил представитель Novartis Pharma. – А еще в 90-е гг. маркетинг все-таки был основан больше на интуиции».

Резюме
Олег Фельдман, директор подразделения здравоохранения компании Synovate-Comcon, модератор мероприятия: «Мерой эффективности деятельности компаний станут в ближайшее время экономические факторы, а именно – прибыль компаний. Во главе должен быть инвестиционный процесс. Нужно делать определенные шаги, чтобы получить итоговый оптимальный результат. Но нам пока не хватает такого уровня market excellence, чтобы дойти до оптимизации прибыли, оптимизации стратегии, но стремиться к этому наш рынок, безусловно, должен».

По материалам конференции «Стратегия продвижения фармацевтических товаров и брендов», 19.04.11