Сценарии работы медпредов в условиях топливного кризиса

Академия SFE&Marketing Excellence провела опрос среди участников рынка, чтобы оценить масштаб изменений в работе полевых сотрудников. По данным, представленным Натальей Кашириной, генеральным директором SFE&Marketing Excellence Academy, Pharma&Medical Recruitment и Школы карьеры при SFE Academy, распределение ответов выглядит следующим образом:

• 84% респондентов отметили, что ситуация кардинально не изменила их задачи, однако ежедневно отнимает значительное время из-за многочасовых очередей (до 5-6 часов).
• 3% сообщили о корректировке KPI.
• 4% используют комбинированный подход, частично заменяя очные визиты диджитал-коммуникациями и SIP-телефонией.
• 12% компаний предусмотрели компенсацию затрат на общественный транспорт в случае невозможности использования личного или корпоративного авто.

В кулуарных (анонимных) беседах представители делятся более тревожными сигналами. В региональных, городских чатах медицинские представители и региональные менеджеры делятся своими интерактивными картами, где можно заправиться. И говорят, что ситуация отнимает много времени, и если ничего не изменится и руководство их не услышит, они будут вынуждены либо заниматься приписками, либо заправляться вечерами, ночами, что уже не так мотивирует на работу.

Наталья Каширина напомнила:

«Подобную историю мы уже проходили, когда начинался ковид, когда можно было распределять базы, менять KPI, которые не высечены на камне, и в такие сложные моменты могут быть изменены».

Ольга Глазкова, генеральный директор «Альфасигма Рус», подчеркнула, что для 80% сотрудников автомобиль — это рабочий инструмент, а не предмет роскоши. Особенно остро проблема стоит в регионах, где штат компании насчитывает 1-2 сотрудника. В качестве антикризисных мер компании разрешили медпредставителям заправляться в выходные дни, в нерабочее время, за наличные, а не по топливным картам, использовать не только бензин АИ-95.

Ольга Глазкова выразила она свое отношение к проблеме:

«Мы не вправе требовать от сотрудников, чтобы они тратили свое личное время на то, чтобы решать рабочий вопрос, поскольку автомобиль — это рабочий инструмент. Это неэффективно и юридически спорно».

Григорий Сидоров, генеральный директор транспортной компании, предложил два системных решения для бизнеса:

1. Заключение договоров с несколькими операторами для обеспечения бесперебойной заправки по топливным картам.
2. Создание собственных топливных запасов на базах для крупных филиалов (хотя механизм реализации требует проработки).

Можно ли отказаться от корпоративных автомобилей в пользу общественного транспорта? Кто-то так и делает, ведь в мегаполисах передвижение без машины зачастую оказывается даже эффективнее. На встрече поднимался даже вопрос использования электросамокатов, велосипедов. Это кажется смешным, но обсуждается. Григорий Сидоров указал на спорность этого варианта: есть серьезные риски травматизма, который будет считаться производственным с вытекающей юридической ответственностью компании. Кроме того, существуют сложности с тем, чтобы на время визита оставлять самокат на улице, и внутрь помещения не все впускают с такими средствами передвижения.

Системные решения: экспертные рекомендации

Для минимизации рисков Юлия Гордеева, руководитель направления коммерческой эффективности C&P Marketing Excellence Академии, предложила бизнесу ряд мер. Одна из них — переоценить границы между сегментами, отталкиваясь именно от финансовой ценности клиента, сравнить эту ценность с затратами, которые несет компания, и взаимодействовать с теми из них, кто действительно ценен для компании.

Чтобы получить такую базу с перераспределенными клиентами, нужно иметь простроенный учет продаж, сделанный профайлинг клиентов, сегментацию, нужно выделить пул клиентов, с которыми часть касаний можно заменить дистанционными контактами. Клиенты могут быть чувствительными к другим каналам, удаленным, и если их использовать, заменив физические визиты набором диджитальных касаний, удастся сохранять ту же силу контакта, отдачу.

Меняя задачи, во избежание сюрпризов надо пересмотреть набор KPI, перенастроить CRM на новый формат работы, чтобы снимать статистику и отслеживать их выполнение. Изменения могут вызывать некий негатив, опасения, сопротивление со стороны сотрудников. Сгладить их можно, введя на короткое время стимулирующие выплаты за качественную работу по диджитал-каналу, что поможет сформировать у медпредставителей ассоциативную связь и направить в эти каналы.

Екатерина Насекина, эксперт C&P Marketing Excellence Академии, высказалась за омниканальную модель продвижения. При этом для каждого канала должны учитываться и эквиваленты, и стоимость контакта, частота и эффективность отклика. Чрезвычайно важно обучить сотрудников дистанционному формату коммуникаций с клиентами. Потому что, как показывает практика, блестящий медпредставитель, который прекрасно коммуницирует с врачами, фармацевтами, провизорами, в других каналах чувствует себя неуверенно, не демонстрирует ожидаемых результатов. Чрезвычайно важно знать предпочтения клиентов, врачей: собирать их надо во время личных визитов, адаптировать, учитывать для того, чтобы коммуникация в омниниканальной модели была эффективной, посоветовала эксперт.

Управление человеческим капиталом в эпоху турбулентности

Анастасия Малахова, управляющий партнер Pharma&Medical Recruitment, призвала рассматривать кризис не как временную трудность, а как системный вызов, требующий пересборки модели управления и мотивации. Сместить фокус с топлива на человеческие ресурсы, коммуницирование с сотрудниками, пересборку трудовых отношений и создание некой новой модели продвижения. Рекомендации здесь следующие.

1. Гибкое планирование. Пересмотреть норматив реального рабочего времени в зависимости от ряда факторов — удаленности тех или иных клиентов, возможности коммуникации, доступа, в том числе на общественном транспорте. То есть пересмотреть еще раз клиентскую базу и планирование визитов. Очень важно в локальных актах обсудить и прописать новый KPI, новую бонусную схему.
2. В общении с сотрудниками сместить фокус на помощь. Поощрять тех, кто, например, быстрее имплементирует новый подход в практику, готов обмениваться опытом. Поддерживать сотрудников, которые гибко подходят к делу, обучаются, помогают другим. Очень важна коммуникация с теми отделами, которые взаимодействуют с клиентами в полевых условиях. Надо наладить с ними обратную связь, чаще проводить встречи, чтобы владеть информацией в режиме реального времени.
3. Удержание талантов. Максимальный фокус делать на тех, кто нужен компании, дает хороший результат, быстрее внедряет новые подходы и достигает новых целей. Их необходимо поощрять. И помнить, что самые эффективные и успешные сотрудники, как правило, становятся целью для конкурентов. Если их не мотивировать, есть риск не удержать, поскольку конкуренты не дремлют и могут переманить их к себе. Для удержания полевых сотрудников крайне важно предотвращать их выгорание. Фокусироваться на их мотивацию, коучинг, обучение и уже потом – на результативность.
4. Прозрачность системы вознаграждения. Необходимо на уровне генеральных директоров провести сессию с топ-менеджментом, включая HR-директора, руководителя департамента коммерческой эффективности, чтобы ознакомить с тем, как в ближайшее время будет выглядеть бонусная схема и KPI лучших сотрудников.
5. Постоянный диалог с персоналом. Важна непрерывная коммуникация, поддерживающая и мотивирующая сотрудников, максимально объясняющая, как действовать в нынешней ситуации. На уровне региональных менеджеров не реже одного раза в две недели необходимо проводить встречи для обсуждения лучших практик, лайфхаков, отработки возражений. С медпредставителями необходимы регулярные встречи, прямой диалог, позволяющий снять напряженность.
6. Учеба персонала. Сделать фокус на обучение медпредставителей новым подходам к визитам, адаптации, гибкому планированию, то есть всему, что поможет им справиться с неопределенностью и увидеть способы достижения поставленных целей. Очень мотивируют некие внутренние гранты, бонусы, купоны, когда сотруднику выдается некий бюджет, и он сам на свое усмотрение его реализует в соответствии со своими задачами. Такое решение экономически может быть выгоднее обычного премирования сотрудника.

По материалам VIII встречи ФармаМед Бизнес-клуба от SFE&Marketing Excellence Academy по теме «Фарма 2026-2027: сценарии работы полевых сил в условиях роста транспортных расходов»