О распределении зон ответственности в аптечной сети

Перминов Сергей Максимович
Председатель совета директоров компании Alliance Healthcare Rus, д.физ.-мат.н., член Ассоциации независимых директоров.

Но данная заметка посвящена даже не тому, как надо делать аптечный бизнес, а тому, кто должен делать, – именно здесь часто совершаются ошибки, как я могу судить по своему опыту управленческого аудита нескольких аптечных сетей и опыту 18 лет руководящей работы на фармацевтическом рынке в целом.

При составлении бюджетов и бизнес-планов нужно ставить планы не только по обороту и/или доходности, но и по основным параметрам, влияющим на следующие конечные цифры:

• число клиентов, его увеличение;
• товарный запас;
• дефектура;
• доля дисконтных карт;
• доля БАД и парафармации;
• увеличение среднего чека;
• размер неликвидов;
• результативность акций;
• индивидуальные планы по увеличению среднего чека по сотрудникам аптеки;

и др.
При этом все это «вешается» на аптеки, а головная организация сети или выполняет функции «надзора» и «руководства», или при падении доходности подвергается сокращению до состояния, когда не может уже помочь аптекам, даже если бы хотела.

Разберем вкратце, что и кто должен делать по всем упомянутым выше вопросам.

МЕРЫ ПО УВЕЛИЧЕНИЮ ЧИСЛА КЛИЕНТОВ

Вопрос о числе клиентов является одним из определяющих факторов, влияющих на оборот и доход, и в то же время является самой большой головной болью аптеки. Число клиентов почти везде уменьшается. Обычно это объясняют тем, что «открылся» дискаунтер. Хотя в большинстве случаев это просто связано с делением трафика. Допустим, было в районе четыре аптеки, открыли пятую. Трафик делился на 4 части, стал делиться на 5. Оборот каждой аптеки упал на 20%. При этом рассуждение на тему «наш сервис должен удержать клиента» не срабатывает. Допустим, ваш сервис лучший, но клиент шел за лекарством к вам и увидел новую аптеку. Зашел. Сервис, конечно, не такой хороший, но, в общем, не отвратительный. А аптека ближе. И решение принято.

Таким образом, нужны сознательные действия по увеличению входного потока.

Меры по увеличению числа клиентов, прежде всего, связаны с различного типа рекламой и PR деятельностью. Это забота, прежде всего, головной организации, хотя об этом должен думать каждый руководитель непосредственно аптеки, и, может быть, его рекомендация будет более важна, чем идеи, придуманные в кабинетах головной организации.

Конечно, и местными мерами можно сохранить число клиентов, как показано на рис. 1а и 1б, но, к сожалению, обычно картина менее оптимистична, как показано на рис. 1в (примеры динамики числа покупателей в аптеках).

 
   

 
Но все же в целом увеличить «входной» поток клиентов – это обязанность головной организации (а вот удержать вошедшего клиента  – это уже совместная работа). Кто должен заниматься в головной организации этими вопросами, и какие должны быть критерии оценки, мы рассмотрим в конце.

ТОВАРНЫЙ ЗАПАС И ЕГО ОПТИМИЗАЦИЯ

Меры по товарному запасу и его оптимизации исторически перекладываются на заведующих, что в корне неверно.

Заведующие должны отвечать только за заказ товаров вне матрицы и разовые заказы для клиентов. Практика, когда заведующие смотрят на результат автозаказа и корректируют его, порочна!

Еще хуже ситуация, если неликвиды, с трудом распроданные за несколько месяцев, система заказа заказывает снова, и заведующие ежедневно вычеркивают их из заказа. Эта ситуация плоха не только тем, что тратится несколько часов времени, но и тем, что когда заведующая заболеет или уйдет в отпуск, эти товары окажутся снова в аптеке.

Каждый должен заниматься своим делом: головная организация – обеспечивать работу программы, а заведующие – работу с клиентами и своими сотрудниками. И если заведующие вносят «правильные» изменения, то программа должна быть откорректирована.

Причем сотрудники головной организации должны отвечать не только за товарный запас в целом, но и запас по каждой аптеке. Для контроля и сравнительного анализа нужно периодически строить график распределения товарного запаса по аптекам сети, как это показано на рис. 2. При сортировке аптек по возрастанию оборачиваемости товарного запаса общая картина становится наглядной. На тот же график наносится норматив – сколько мы хотим иметь товара.

При этом по каждой аптеке сотруднику головной организации ставится план изменения оборачиваемости. Чтобы выполнить задачу, не создав дополнительной дефектуры, нужно, прежде всего, разобраться, в чем причина разной оборачиваемости (на рис. 2 новые аптеки, аптеки с маленьким оборотом «исключены» из рассмотрения). Это могут быть как неправильные параметры, установленные в программе, так и неправильное распределение централизованных заказов (под грипп…) или «дозаказ» заведующей вручную и мн. др. причины. Чтобы улучшить ситуацию, следует выяснить причины и устранить их, а не поставить заведующей, как делают в некоторых сетях, план по уменьшению товарного запаса.

ДЕФЕКТУРА

Если программа работает некорректно или не совсем корректно, то в краткосрочном периоде можно и нужно проверять нули в заказах, но это «сизифов труд», несделанная работа головной организации. Но поскольку у нас исторически «чистят рыбу с хвоста», то обязанность поддерживать уровень дефектуры перекладывается на заведующих.

ДОЛИ ДИСКОНТНЫХ КАРТ

Это полностью ответственность заведующих, поскольку является частью сервиса, оказываемого покупателям. Головная организация, если ей продажа (или выдача) дисконтных карт важна, должна вести еженедельный контроль не только по каждому предприятию, но и по каждому первостольнику. Индивидуальный контроль в этой ситуации приносит больше пользы, чем контроль в целом по аптеке или в целом по сети.

ДОЛИ БАД И КОСМЕТИКИ

Это совместная ответственность головной организации и заведующих. Доля БАД и косметики определяется рядом факторов:

• ассортимент, на который заведующие тоже влияют, но это влияние не определяющее;
• выкладка, которую, конечно, можно вменить в обязанность заведующих, но лучше кому-то, кто поможет ей. Это совместная работа с производителями, организуемая головной организацией (особенно с теми, кто пользуется ТВ-рекламой). И наконец, это работа сотрудников, зависящая от заведующих.

Так же как для товарного запаса (впрочем, и дефектуры, и доли дисконтных карт тоже), нужно сравнить доли БАД между аптеками. Конечно, если аптеки работают в разных сегментах (открытая и закрытая форма, наличие аптек в центре города и области…), то сравнение нужно делать по сегментам. Сравнение аптек между собой, как это показано на рис. 3, помогает установить норматив. Норматив позволяет установить цель и численные характеристики потенциальных изменений.

Однако все остальное – организация изменений – это дело сотрудников головной организации. Конечно,«нажим» на заведующих необходим. Но, прежде всего, это ассортимент, наличие рекламируемых по ТВ бестов, выкладка товара. Поскольку организация выкладки считается искусством, то скажем сразу, что проявить искусство по 100 или 300 аптекам сложно, и для контроля ситуации нужно вводить адресное хранение на полках открытой выкладки. Это позволяет объективно оценивать продаваемость товара с метра, сравнивать аптеки между собой и менять оперативно ассортимент. Иногда нужно и пренебречь классикой (полная линейка и т.д.) мерчандайзинга в «горячем проходе».

УВЕЛИЧЕНИЕ СРЕДНЕГО ЧЕКА

Как я уже говорил, увеличение среднего чека необходимо вменять в обязанность заведующих.

Если мы сравним средний чек между аптеками сети (рис. 4), то можем увидеть результат, отличающийся до двух раз.

Заведующим нужно ставить план по росту чека, но при этом хорошо понимать, что рост на 10% за счет допродаж – это безумно хороший результат. В то время как средний чек по сети может различаться до 50% при сравнении равных с равными (т.е. областных аптек с областными, аптек в спальных районах между собой и т.д.). Почему это происходит, разобраться должна головная организация. Именно разобраться и принять меры, а не ссылаться на «депрессивность» части районов.

Основной вклад в разницу среднего чека вносит различие в средней стоимости упаковки. Как влиять на этот параметр — не всегда очевидно. И обычно сотрудники головной организации предпочитают сказать, что «таков контингент покупателей». Общие советы здесь давать трудно, кроме одного – именно сотрудники головной организации должны получать зарплату за увеличение этого параметра, а заведующие — за выполнение индивидуальных планов по первостольникам (см. далее).

НЕЛИКВИДЫ

Их обычно тоже вменяют в организацию работы заведующих.

Тут надо разделить работу на две части. Первое — это перераспределение товара. Если товар завис в одной аптеке, а в других продается, то надо перераспределить товар. За это отвечает головная организация. За что еще отвечает головная организация? За действия производителей в помощи распродажи, за то, что при уценке товар помещен в городскую справку и там имеет самую низкую цену, за изменения в программе заказа, не позволяющие ни программе, ни заведующим заказать этот товар (кроме индивидуальных заказов клиента). Если же надо «впарить» часть товара, который другими путями нельзя распродать, — это уже ответственность заведующих аптеками. Но в целом за предотвращение отвечает головная организация и эта работа — главная в среднесрочном периоде. При этом должны быть обязательно отсегментированы причины возникновения неликвидов (рис 5.). В разных сетях причины разные.

В рассмотренном примере основная масса неликвидов в деньгах легла на НДС товара. Очевидно, что это было сделано в погоне за увеличением доли продаж БАД и косметики не путем отбора ассортимента, а путем формального увеличения линейки товара.

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ АКЦИИ

Безусловно, это дело заведующих. Но за то, чтобы аптека поверила в эффективность акций, отвечает тоже головная организация. Объективно — акция должна быть выполнима, субъективно — перед началом акции нужно убедить заведующих, что это существенный инструмент для привлечения клиентов или увеличения оборота. Именно существенный и выполнимый. И только, если головная организация сделала свою работу, то можно оценивать действия заведующих по результативности акции. Если акция имела успех в 10% аптек сети, то можно говорить о том, что головная организация не сделала свою работу. А вот если акция имела успех в 60% аптек, надо разбираться, почему 40% остальных «просаботировали» акцию.

ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ПЛАНЫ ПО СРЕДНЕМУ ЧЕКУ ПО СОТРУДНИКАМ

Это уже полная ответственность заведующих (рис. 6). Их основная работа — работа с людьми.

Действительно. Если при прочих равных: ассортименте, ценах, покупателях — у одного сотрудника чек на 20% больше, чем у другого, то улучшение работы отстающего — это наш явный резерв.

Таким образом, эффективность большинства процессов, вернее, их эффективность — это ответственность головной организации. При этом, к сожалению, есть один фактор, не понимаемый в большинстве сетей. А именно, если работа с покупателем это во многом искусство, то большинство вопросов ответственности головной организации – от минимизации закупочных цен до разработки акций, от работы с производителями до структуры товарного запаса – это проверяемый на всех этапах технологический процесс.

Именно в технологии этого процесса лежит успех аптечной сети.

Но недостаточно только декларировать, что сотрудник головной организации отвечает за перечисленные вопросы.

Нужно и четко определить критерии, «что такое хорошо, что такое плохо», и, главное, дать в руки технологические инструменты для анализа и изменения ситуации.
Это является темой уже других статей.