Рейтинг Рунета

 

Статьи подрубрики управление:

 
Профмитинг
ЗелКрест_бан
Pharma21_09
AS_Sammit21_09
Logic_2021
Пятигорск_МедФарм

ОЛЕГ ГОНЧАРОВ: КАК ВЫСТОЯТЬ АПТЕКЕ В УСЛОВИЯХ "ЦЕНОПАДА"?

Масштабный пересмотр цен на препараты из перечня ЖНВЛП, стартовавший в 2019 г. и завершающийся на старте года 2021–го, тоже не исключение. Как изменения в ценообразовании влияют на работу аптеки? В чем плюсы и минусы сегодняшней ситуации? Что может сделать сама аптека, чтобы с большей уверенностью планировать свою работу?
На вопросы МА отвечает Олег Гончаров, эксперт в области фармацевтического маркетинга и продаж, директор по маркетингу аптечной сети "Аптека 24".

ПЕРЕОЦЕНКА ЗА СЧЕТ АПТЕКИ

Снижение цен на препараты, входящие в перечень ЖНВЛП, — тот следующий девятый вал, который накроет всех. И если сегодня дефектура во многом была обусловлена проблемами маркировки, то завтра она будет связана именно с ценообразованием. Фармпредприятия начнут отзывать свои препараты из обращения... Да, это не решение аптеки. Но пациент придет именно к нам. И будет спрашивать, почему нет лекарства Х.

Очень важно, чтобы действия различных ведомств, регулирующих те или иные элементы лекарственного обращения, не шли вразрез друг с другом. Иначе, например, цель увеличить доступность путем снижения цены обернется обратным эффектом. Если же говорить про аптеки, то при резком падении цен (которое наблюдалось в ряде случаев в 2019–2020 гг.) происходит переоценка. Причем очень часто за счет средств аптеки. Ведь когда в два раза падает цена на препарат, вроде бы можно отпускать остатки по старой цене, только они уже оценены по новой и по старой никому не нужны.

В ЗОНЕ РИСКА ОТЕЧЕСТВЕННЫЕ АНАЛОГИ

Как ни парадоксально, от пересмотра цен пострадают и отечественные производители. Сегодня российские препараты достаточно часто советуют в аптеках: вместо оригинального импортного препарата предлагают приобрести отечественный — соответствующего качества, эффективный и безопасный, только по цене в два–три раза ниже. Если цена "оригинала" будет примерно соответствовать цене дженерика, какие аргументы можно привести в пользу второго? Когда человек придет в аптеку и у него будет выбор: за 400 руб. купить импортный "оригинал" или за 300 — идентичный дженерик, решение почти очевидно.

Витрина_2

Из-за нерешенных вопросов с ценами на ЖНВЛП у нас практически "вымыт" из обращения дешевый сегмент. Сейчас то же самое произойдет с сегментами чуть подороже. В итоге рискуем получить следующее: многих лекарств попросту не будет.

АПТЕКА И РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ: СЛОЖНОСТИ ВЫБОРА

Активное расширение списка ЖНВЛП, агрессивное распространение формата дискаунтера, безудержная ценовая бойня (ценовой войной это уже сложно назвать) привели к тому, что аптеки вынуждены искать методы и способы повышения рентабельности операций. Есть несколько источников наращивания эффективности:

  • работа с затратами, например, сокращение арендных ставок;
  • снижение входных цен — за счет укрупнения заказов и формирования системы торгов между дистрибуторами, за счет снижения отсрочки платежа и/или покупки по предоплате дефицитного продукта, за счет расширения списка поставщиков. Но такими возможностями могут похвастаться немногие аптечные сети;
  • наращивание продаж так называемых высокомаржинальных товаров (ВМТ).

Среди предложенных направлений самым простым и легким в исполнении видится третье. Определил планы, включил дополнительную мотивацию и… вперед, к новым вершинам доходности! Но на практике все не так радужно, как представляется.

ВМТ: ЧТО ВАЖНО ПОНЯТЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЮ И АПТЕКЕ

По результатам опроса Дискуссионного клуба среди провизоров и фармацевтов, причин неуспеха несколько:

  • неверие в эффективность маркетингового продукта (42,6%);
  • отсутствие достаточного знания о продукте (34%);
  • личная установка: "Мы не должны предлагать сами, мы должны обслуживать запрос покупателя–пациента" (25,5%);
  • слабые навыки вербальной коммуникации (12,9%).

Почему формируется неверие в ассортимент ВМТ? На мой взгляд, срабатывают несколько ловушек восприятия. У любого фармацевта или провизора в любой категории есть понятный и любимый продукт и есть должный уровень веры в его эффективность. Как правило, это лидер категории. В свою очередь, лидер категории — как правило, оригинальный препарат. Про него знают врачи. Про него знают фармспециалисты. Про него знают наши покупатели–пациенты. А что касается дженериков и прочих представителей этой же категории — к ним отношение иное. Полное неверие. Причина неверия — в первую очередь, незнание. И неумение продавать. Виноваты в этом в том числе производители, как это ни печально звучит.

В фармпроизводстве распространено мнение: главная цель — попадание на полку аптеки, и именно это гарантирует встречу препарата с покупателем-пациентом. Результат предопределен: человек, увидев продукт, выберет именно его. Увы, если производитель не сформировал знание о своем продукте и надеется это получить посредством активности аптечной сети, результаты могут быть разные.

Аптечный специалист активно рекомендует лекарство, если:

  • сам верит в данный препарат (убедительный состав, справедливое соотношение "цена—качество");
  • обладает информацией о его эффективности (от своих коллег и/или постоянных посетителей);
  • руководители внимательно оценивают его усилия.

Многие фармспециалисты (и, кстати, компании–производители, которые ставят им задачи) считают, что им платят за то, чтобы они проводили демонстрацию маркетинговых продуктов. Они ошибочно полагают, что это самое важное, и поэтому уделяют презентации основное внимание и время. Им кажется, что запоминающийся способ подачи продукта гарантирует успех.

Хорошо провести демонстрацию/презентацию — действительно очень важно. Но это лишь один аспект, и он должен меняться в зависимости от того, что нужно посетителю. К сожалению, многие не понимают, что демонстрация возможностей продукта — это еще не продажа.

Сделать навязчивое предложение и надеяться, что покупатель тут же сделает покупку, — такая стратегия имеет название "ковровая бомбежка или всякому входящему да предложи". Люди, использующие этот метод, работают больше и получают меньше чем те, кто готов тратить время на совершенствование навыков в освоении других этапов общения с посетителем.

Метод "ковровой бомбежки или всякому входящему да предложи" не учитывает уникальные потребности каждого человека. Посетитель вынужден прослушивать стандартную рекламную речевку (скрипт), ничего в ней не упустить и выбрать именно то, что имеет отношение лично к нему. Нет ничего удивительного, что многие испытывают неприятие, сталкиваясь с таким подходом.

Часть фармспециалистов отдают инициативу посетителю. Они не спрашивают, не пытаются узнать, каковы потребности человека, его опасения и желания. Это другая крайность, и она тоже приводит к плачевным результатам. Ведь ситуацией управляет тот, кто задает вопросы.

САМОЕ СЛОЖНОЕ — ПОНЯТЬ, ЧТО НУЖНО ПОСЕТИТЕЛЮ

Ваша задача — показать покупателю-пациенту правильное решение, а не такое, которое подходит всем без исключения. Это снабдит человека информацией, которая нужна для принятия разумного решения о покупке.

Помните: сказать и показать — еще не значит успешно реализовать.

Именно поэтому так важно принимать во внимание предпочтения посетителя и работать с ними, двигаться вперед, одновременно направляя и контролируя процесс покупки правильными словами и действиями. Хорошие специалисты делают это так мягко, что покупатель не замечает, как его ведут в нужном направлении.

Так, профессиональный экскурсовод показывает туристам лишь те достопримечательности, к которым они выразили интерес. Если какие–то памятники нельзя обойти, то экскурсовод старается заинтересовать ими членов группы.

Еще одна из причин неудач в продажах ВМТ — слабые навыки вербальной коммуникации. В этом честно признались лишь 12,9% опрашиваемых. Но фактически это одна из главных проблем. Простой пример: самая слабая коммуникационная компетенция у аптечных специалистов — это выявление потребности или, другими словами, умение задавать правильные вопросы. И причина — вовсе не лень и даже не нежелание, а профессиональная деформация.

60 СЕКУНД ПРОТИВ ОДИННАДЦАТИ

Интересный факт: чаще всего и врачи, и фармспециалисты слушают своего пациента не более 11 секунд — после этого перебивают. Это вовсе не говорит о низком профессионализме: скорее всего, они просто стремятся поскорее перейти к сути проблемы. Что не всегда идет на пользу: иногда можно пропустить важную информацию.

По подсчетам исследователей, пациенту требуется около 60 секунд, чтобы рассказать о своей проблеме. 60 секунд против 11. Как часто "оставшихся" 49 секунд не хватает для успешного исцеления!

ГЛАВНОЕ — ОЩУЩЕНИЕ ПОДДЕРЖКИ

На мой взгляд, залог успешного исцеления — взаимоотношения между специалистом и посетителем аптеки, основанные на доверии, поддержке, понимании, сочувствии, уважении. Моделей общения специалиста и посетителей, на мой взгляд, две:

  • информационная (бесстрастный специалист, полностью независимый посетитель);
  • совещательная (доверие и взаимное согласие).

Совещательная модель больше подходит для пациента, который старается вникать в суть проблем со здоровьем.

Одно из важнейших условий для установления взаимопонимания — ощущение поддержки. Когда фармацевт или провизор проявляет понимание, посетитель уверен, что его жалобы услышаны и специалист их обдумывает.

ХОРОШИЙ СПЕЦИАЛИСТ — ЭТО НЕ ТОЛЬКО ПРОФЕССИОНАЛИЗМ

Уважение подразумевает признание ценности человека как личности. Сочувствие — ключ к установлению сотрудничества с посетителем. Нужно суметь поставить себя на место посетителя аптеки и взглянуть на мир его глазами. (Но главное здесь — понять, а не сопереживать слишком активно, в буквальном смысле «пропуская через себя» проблему пациента. Иначе аптечного работника ждет эмоциональное выгорание плюс психосоматические (и не только) заболевания.) Важно понимать и учитывать внутреннюю картину заболевания — все то, что испытывает и переживает больной, не только его местные ощущения, но и общее самочувствие, самонаблюдение.

Консультант

Хороший специалист — это не только профессионализм, энциклопедические знания и взвешенные решения, но и умение говорить с больным.

К сожалению, навыками общения овладевают "стихийно", это приходит с годами и приобретенным опытом. Специально в вузах этому почти не обучают. Искусство беседы с больным и в целом умение вести диалог требует не только желания, но и в определенной степени таланта. Специалист должен уметь не только слушать, но и слышать посетителя.

Мое предложение: зачем посетителям аптеки что–то продавать, когда можно просто помогать им покупать! Для этого и формируются необходимые коммуникационные компетенции, которые превращают процесс общения в ненавязчивый, а самое главное — человек выходит из аптеки с четким ощущением, что продукт он выбрал сам, а провизор или фармацевт ему в этом просто помог. Такое ощущение увеличивает веру в то, что лекарство действенное (а значит и эффективность лечения), и вероятность того, что посетитель-пациент обратится именно в эту аптеку.

ЕЩЕ РАЗ О ПОДНЯТИИ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ

Попробуем внимательно проанализировать "стандартную" аптеку. В среднем, что конкретно поменялось за последние 5 лет, и особенно за 2020–й год? По своей природе аптечное дело очень консервативно, и что–либо более консервативное придумать сложно. Особенно это заметно в сравнении с продуктовой сферой: "Пятерочка" 5 лет назад и сейчас — это два разных магазина. Для аптеки, к сожалению или к счастью, о глобальных трансформациях говорить не приходится. В ближайшие годы аптечный сегмент будет таким же, как сейчас: люди будут приходить в аптеку, общаться с фармацевтами, провизорами...

Последнее время я много общаюсь с собственниками и ключевыми управленцами аптечных сетей самого разного масштаба и размера. Грустно становится от их размышлений. Собственники говорят о том, что доходность аптечного дела стремительно сокращается. Иногда даже о том, что заниматься аптеками нет больше желания, потому как это не приносит ожидаемого результата. Наверняка есть более интересные проекты, которые принесут больше возможностей для капитала… Но, пускаясь в размышления, куда вкладывать деньги, большинство начинает понимать: почти во всех отраслях наступили нелегкие времена. Денег у людей не становится больше. Покупательская способность не показывает уверенного роста, и чтобы продолжать получать приемлемые результаты, нужно наращивать способность "продавательскую". И осознанно тратить силы и время на развитие необходимых компетенций своего персонала, потому что именно эффективность сотрудников является ключевым "драйвером роста" почти для любого бизнеса.

ЦЕНОВАЯ БОЙНЯ. КАК УСТОЯТЬ ПРОТИВ ДИСКАУНТЕРА

Привычные ценовые методы привлечения внимания (модель аптеки–дискаунтера) перестали эффективно работать. Более того, на падающем рынке они становятся весьма опасной бизнес–моделью, способной сработать как мина замедленного действия. Запас прочности такой модели при резком колебании спроса крайне низок. Как следствие, любые отрицательные изменения выручки могут привести к большому накопленному убытку.

Витрина

Правда (как показывает внимательное изучение этой стратегии), задачей аптек–дискаунтеров является не решение социальных проблем населения, а выдавливание с уже наработанных мест аптек с более широким ассортиментом и с профессиональными специалистами. Делается это любой ценой. Переманиваются специалисты, препараты продаются по ценам ниже, чем у поставщиков… Для дискаунтера специалисты — порой не самое сильное звено. Для небольшой аптеки или аптечной сети — эффективное средство обороны от "ценовика".

РАСТЕТ ЦЕННОСТЬ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ КОНСУЛЬТАЦИИ

Что касается покупателя–пациента, все происходящее сильно изменило его поведение. Все прекрасно понимают, что на фармрынке идет настоящая война. Где те аптеки, в которые население шло за помощью, как в храм?

Человек чувствует, когда в нем видят лишь клиента. И понимает: в такой ситуации можно рассчитывать лишь на свои знания и внимательность. Посетитель стал более осведомленный, но менее платежеспособный. На собственное здоровье он тоже жалеет денег… Люди ищут информацию в интернете, спрашивают специалиста в аптеке о дешевых аналогах. Все новые и новые дискаунтеры, которые открываются дверь в дверь, агрессивная реклама о «супернизких» ценах, которая не соответствует действительности и вводит в заблуждение, а в итоге — большее недоверие к аптекам в целом.

Недоверие со временем проходит, и результат иногда получается неожиданным. В первую очередь — для дискаунтеров. Поведение покупателей-пациентов меняется, растет осознанная ценность качественной фармацевтической консультации. Посетители возвращаются в традиционные аптеки. Хотя, конечно, остаются и те, кому важна только цена. Но ведь у дискаунтера она не всегда ниже, а на лозунги на фасаде со временем перестают обращать внимание.

"ДРАЙВЕР РОСТА" АПТЕКИ — ЗАВЕДУЮЩИЙ?

Сервис в аптеке рождается благодаря настойчивому желанию заведующего и, как следствие, появлению новой привычки у сотрудников. Трансформация знания о продукте в практический навык по его предложению — то, что случается исключительно по воле заведующего аптекой. Если он формирует задачу, напоминает и требует, а в отсутствие уверенности — демонстрирует личным примером вероятность хороших результатов, тогда и остальные сотрудники начинают приобретать эти привычки. У них формируется желание больше знать о новинках и постоянно удивлять посетителя такой компетенцией: "у нас есть все, о чем вы знаете и еще не знаете, но мы уже знаем и готовы щедро делиться этим знанием с вами". Так рождаются уникальные черты вашего предложения.

Сервис — сложно копируемое преимущество. И, к сожалению или к счастью, оно не создается с помощью стандартов обслуживания. Даже специальное обучение не способно сформировать эту компетенцию. Самый желаемый результат — появление умения. Но трансформация умения в навык — это личное желание и неустанная тренировка. Кто может выступить катализатором этого процесса? Только заведующий аптекой. Его отношение, личный пример, банальное напоминание. В зависимости от сложности навыка на его формирование может потребоваться более 20 дней.

И роль заведующего в этом процессе неоценима.

Корпоративные стандарты, учебное видео, периодические тренинги не способны сформировать новую привычку. Это возможно, когда каждый день на работе есть хотя бы один неравнодушный человек, наделенный формальной и неформальной властью (в основе которой опыт, умения и навыки, признанные всеми сотрудниками аптеки).

В ПОСТОЯННОМ ПОИСКЕ НОВЫХ ЗНАНИЙ

Работа с посетителями аптеки — на мой взгляд, самая сложная. Люди редко посещают аптеку с радостью и восторгом. У большинства есть та или иная проблема и они очень ждут ее решения: исцеления от своего недуга. Наши специалисты должны весьма деликатно и осторожно вести эту коммуникацию.

Да, они часто предлагают дополнительные решения. И многие делают вывод: продвигают продукты, за которые им платят. Но уверен, что если мне в аптеке ничего не предложат дополнительно или не расскажут об альтернативных решениях моей текущей проблемы, буду относиться к такой аптеке с большим недоверием. Представьте, что вы пришли к доктору, рассказали ему о симптомах вашей проблемы и даже предложили свое видение диагноза и возможных способов излечения, а в ответ равнодушное немногословное согласие. Возможно, поначалу вы даже испытаете восторг от собственной необыкновенной «экспертности», но со временем это неприкрытое равнодушие скорее вызовет желание посетить другого доктора, который будет иметь свою профессиональную точку зрения.

В аптеке вы должны получать дополнительные предложения — это нормальная характеристика работы настоящей аптеки. Специалисты находятся в бесконечном процессе получения новых знаний. Не отвергайте это сразу. Научитесь ценить и уважать их нелегкий труд.

СПЕЦИАЛИСТ И МАРКЕТИНГОВЫЕ РИСКИ

Часто мы сталкиваемся с "вечной" дилеммой: что важнее, маркетинг, который обеспечивает получение маркетингового дохода со стороны производителей, или фармацевты и провизоры, которые каждый день общаются с посетителем (не всегда приветливым и дружелюбным)? При всем этом именно специалисты должны учитывать и реализовать в своем общении пожелания и требования маркетологов. Практика показывает: именно позиция заведующего по отношению к маркетингу и активный диалог маркетинга и заведующего позволяют снизить градус этих (необыкновенно сложных порой) отношений до минимума.

Аптекарь

Риски руководства аптечной сети при неудачной маркетинговой активности — отсутствие результатов. Не более того. Для специалиста — это риски потери имиджа, снижения доверия, провокация конфликта с посетителями. Не буду спорить, сотрудники аптек иногда слишком перестраховываются и отказываются делать все, что им предлагают. Единственный, кто может решить вопрос, это заведующая аптекой. Она, понимая истинную суть и возможности маркетинга, может объяснить, какой результат это дает для аптеки, и личным примером, личными продажами снять все опасения по прогнозируемой негативной реакции покупателей-пациентов.

Но если и заведующая занимает позицию отрицания, маркетингу стоит задуматься: что именно делается не так? Почему для аптеки такой подход неприемлем? Что в нем скорректировать?

Сколько бы вы ни потратили на рекламу аптеки, какие бы ни устраивали акции и распродажи, аптека не бывает рентабельной без четкой и слаженной работы сотрудников.

"МОТИВАТОРЫ" ДЛЯ СПЕЦИАЛИСТА

Деньги — не всегда главное. Многие начальники уверены в том, что повысить эффективность работников можно, только пообещав выплатить еще больше. Однако исследования по изучению мотивации говорят обратное. На первом месте у сотрудников — чаще всего команда и коллектив, в котором комфортно находиться. На втором месте — сама сфера деятельности.

Если же речь не идет об экономически отстающих регионах (где ради того, чтобы прокормить свои семьи, люди готовы на все), то одна материальная составляющая вряд ли способна мотивировать на протяжении долгого времени. Важным оказывается мотивационный потенциал других компонентов эффективности — партнерства, командной работы. Вспомните пятилетки, когда советские рабочие перевыполняли план. И делали они это не из–за квартальных премий, а ради всеобщего блага. Ведь была общая народная цель — показать всему миру, каков он, Советский Союз! Однако использовать надежные методы мотивации спешат далеко не все руководители.

Социологи проводили опрос. У сотрудников выясняли, что, по их мнению, мотивирует генерального директора компании. Многие даже ни разу не видели руководителя фирмы, но единогласно отвечали: главное для начальника — прибыль. Затем в рамках этого же исследования вопрос задавали уже генеральному директору. В итоге он отвечал, что его мотивирует возможность собственного развития, коллектив совета директоров и т.д. Топ–менеджеры ставили заработную плату на одиннадцатые и даже четырнадцатые места в списке мотивации. Но на вопрос о том, что мотивирует их подчиненных, отвечали: "Конечно же, деньги!"

Вот такое заблуждение. Каждый думает, что другими правят деньги. На практике же оказывается: материальная составляющая важна, но без поддержки других факторов имеет не такое большое значение. И если уметь применять и другие формы мотивации, то можно добиться значительно больших результатов. А ведь деньги порой могут служить и средством, которое разрушает мотивацию сотрудников. Обратите внимание: во многих компаниях люди постоянно жалуются на недостаточную оплату труда.

Если постоянно делать упор лишь на денежную составляющую мотивации, то рано или поздно можно попасть в «замкнутый круг». Ведь чтобы платить больше, нужно и прибыль получать гораздо большую. Но для этого необходима полная отдача сотрудников. Только как получить результат, если пока денег для большей оплаты труда в компании нет? В этом случае и получается демотивирующий фактор.

Руководитель — главный мотиватор. Именно ему отводится решающая роль в мотивации сотрудников. И если он не желает участвовать в этом процессе, то не сможет получить впечатляющих результатов труда. Просто предложить больше денег своим подчиненным — явно не выход. Стоит научиться мотивировать сотрудников согласно их потребностям и ожиданиям. Такое умение воодушевлять пригодится как в моменты побед, так и во время неудач. Да и руководитель, который действительно умеет мотивировать, всегда будет на вес золота.

Американский исследователь Элтон Мэйо провел эксперимент на одной из текстильных фабрик. На прядильном участке текучка составляла целых 250%. В других же отделах — максимум 5-6%. Первоначально руководитель попытался исправить ситуацию, используя материальные способы стимулирования. Но в итоге сотрудники продолжали увольняться, а производительность отдела только падала. Тогда руководство решило обратиться за помощью к Мэйо.

Изучив особенности труда в прядильном отделе, ученый пришел к выводу: у работников почти не было времени для общения друг с другом. К тому же их труд был мало уважаем. В итоге он решил изменить условия труда: прядильщикам установили два перерыва по 10 мин. Уже через несколько месяцев результаты были потрясающие — текучесть резко снизилась, а производительность цеха возросла. Все дело в том, что моральное состояние рабочих способствовало выполнению обязанностей. Впоследствии эксперимент продолжили — и перерывы отменили. В итоге все вернулось на круги своя...

P.S. КАК УЛУЧШИТЬ ДОСТУПНОСТЬ ЛЕКАРСТВА?

Лучший вариант, чтобы правила не менялись максимально долго. Любые изменения могут быть приняты. Ввели маркировку — супер, но сейчас эта история поставлена на паузу. Давайте доработаем механизм до конца, ведь цель была не в том, чтобы "сброситься" по 50 коп. с каждой упаковки лекарства.

Нашу отрасль нужно беречь и не вставлять ей палки в колеса, потому что излишняя регуляторика может привести к действительно плохим последствиям. Любые нововведения, которые должны быть, которые хочет принимать регулятор, должны еще проходить и широкое общественное обсуждение, и обязательно — через достаточно жесткий фильтр профессионального сообщества. Не надо качественную систему лекарственного обеспечения постоянно испытывать на прочность.

Алтайская Екатерина
29.01.2021
Комментарии
Оставлять комментарии могут только члены Клуба. Авторизоваться. Вступить в Клуб.

Услуга Публикации прайс-листа аптеки

Рейтинг Рунета

 

 
Профмитинг
ЗелКрест_бан
Pharma21_09
AS_Sammit21_09
Logic_2021
Пятигорск_МедФарм
Войти
* обязательные поля
Зарегистрироваться