Особенности обязанностей категорийного менеджера (ч. IV)
Требования к категорийному менеджеру или сотруднику отдела закупок, или маркетинга, занимающегося категориями БАД, косметикой и прочими не «классическими категориями», в большой степени противоположны описанным ранее.
Перминов Сергей Максимович
Председатель совета директоров компании Alliance Healthcare Rus, д.физ.-мат.н.
Зайцева Лариса Васильевна
Начальник отдела по работе с производителями компании Alliance Healthcare Rus
Конечно, компьютер тоже играет какую-то роль в работе и этого сотрудника, т.к. и в этой категории есть неликвиды и потребность в перераспределении товара. Заказы на товар тоже нужно делать (хотя, может быть, и разумно отдать сотруднику, выполняющему функции, описанные выше).
Основная задача здесь — это рост доли категории во всех аптеках.
При анализе категорий нужно обязательно делать сравнительный анализ долей категорий в аптеках сети. Как, например, показано на рис. 8а и 8б. Конечно, первый ответ на этот вопрос у категорийщиков – это районы разные. Тут спорить нельзя — такое, несомненно, бывает. Хотя, как мы видим из рис. 8б, в одной и той же аптеке при одинаковой доле лечебной косметики доля косметики варьируется в 2–3 раза.
При внимательном рассмотрении оказывается, что там, где доля выше, – более активное участие в акциях и лучше выкладка, там, где маленькая, — наоборот. Бесспорно, одинаковых результатов в разных аптеках быть не может. Кто-то всегда лучше, кто-то хуже. Но разница в два раза — это значит, есть большой резерв у тех, кто и участия в акциях не принимает, и выкладкой лучше занимается. И нужно не списывать разницу на субъективные и объективные факторы, а выделить успех и развивать его.
Рис. 8а Доля категории «БАД» в аптечной сети Рис. 8б Доля категории «Косметика» в аптечной сети
Какой резерв развития «неклассического товара»? Тут, конечно, сложно оценить со стороны, все ли сделано. И аптеки находятся в разных местах и… в общем, множество причин. Доля действительно разная. На рис. 9 приведена суммарная доля «нелекарственных категорий» по 500 субъектам рынка. Видно, что разброс от 5 до 30%, и он одинаковый в разных регионах (данные на начало 2011 г. — Прим. авт.).
Рис. 9 Доля товаров с НДС 18%. Выборка в анализе 500 аптек, в 8 регионах
Работа категорийного менеджера или сотрудника отдела закупок, занимающегося этой категорией, заключается в поиске путей увеличения доли категории и реализации их.
Сотрудник изучает действия конкурентов по выкладке и ассортименту, действия сетей FMCG по позиционированию товара. Он ищет новых поставщиков и организует совместную работу с поставщиками, имеющимися у сетей.
Можно сказать, что на 80% работа категорийного менеджера – это креатив или поиск этого креатива.
Кроме, конечно, жесткого правила, что наиболее продаваемые товары должны быть обязательно.
Требования креатива не противоречат тому, что в целом ряде процессов должен соблюдаться технологический процесс.
Например, в контроле того, какие товары расположены в зоне импульсных продаж. Здесь особую роль играют «горячий проход» и прикассовая зона.
Почему именно «проход» – понятно. В аптеке достичь столь популярного в сетях FMCG и др. сетях «золотого треугольника» обычно невозможно, кроме, конечно, редчайших случаев «больших» аптек.
Поэтому, как правило, говорят о «горячем проходе» или проходах, в которых посетители должны совершать «импульсные» покупки. Конечно, мы излагаем материал намеренно утрированно просто. Речь идет не о том, как расположить кассы и товары открытой выкладки в аптеке, в этом есть много специалистов, а речь пойдет о численных критериях успеха.
Критерий — увеличение со временем продаж с полок этих «горячих проходов» при смене ассортимента.
Для этого в базах учета товар должен быть закреплен за полкой, т.е. нужно знать, где какой товар находится.
Конечно, в наиболее продвинутых сетях, где централизованно определяется, где и что лежит, вам улыбнутся на такое утверждение. Однако в большинстве сетей планограмма составляется на этапе пуска аптеки в терминах «продукты гигиены на среднем стеллаже».
Но, чтобы чем-то управлять, надо это что-то измерить. И для «горячего прохода» надо вводить адресное хранение – соответствие в системе учета «товар – полка». Возможно, при этом, оставляя заведующему разумную свободу в перестановке товара. Адресное хранение необходимо, чтобы можно было убедиться, увеличиваются ли продажи товара в «горячем проходе» (и прикассовой зоне). А также сравнить продаваемость товаров, находящихся на полках между собой, перенося «хвосты» (если это не противоречит принципу выкладки полной линейки) в другие зоны.
Рекомендуется раз в месяц или два раза в квартал ранжировать товары «горячего прохода» по уменьшению объема продаж (или валового дохода) с упаковки или с площади, занимаемой товаром, и удалять из прохода 10–15% наименее эффективных товаров, заменяя их другими, которые, по мнению маркетолога, более эффективны.
Такой подход может вызвать осуждение как механистический, однако это не так. Такой подход позволяет не забыть, что главная цель любой коммерческой организации — это прибыль, и главный критерий работы маркетолога — увеличение продаж категории в целом, а при формировании «горячего прохода» — увеличение его продаж.
Таким образом, основное требование к маркетологу или категорийному менеджеру, отвечающему за «неклассические категории», это:
- «понимание» рынка и его тенденций и изменений;
- навыки в переговорном процессе;
- поиск новых решений, привлечение покупателей к своим категориям, включая собственные акции и акции, совместные с производителями.
KPI сотрудника, отвечающего за «неклассические категории», — это рост доли своих категорий при соблюдении нормативов на неликвиды, а также рост не только в целом по сети, но и по всем аптекам, где это возможно.
