Компания «Биннофарм Групп» столкнулась с классическим вызовом времени: как управлять коллективом, где уже 15% сотрудников — поколение Z, а на подходе — Альфа? Вместо попыток «перевоспитать» молодежь, HR-стратегия компании сделала ставку на адаптацию самой корпоративной среды.

«Биннофарм Групп»: Стратегия управления мультипоколенческой командой

Татьяна ФЕДЧЕНКО, директор по персоналу и организационному развитию компании «Биннофарм Групп»

1. Задача. Фармацевтическая компания «Биннофарм Групп», активно привлекающая молодые кадры, осознала ключевую управленческую задачу: необходимость выстроить эффективную работу мультипоколенческого коллектива. С ростом доли поколения Z до 15% и появлением первых представителей Альфа (1,5%) перед HR-службой возник стратегический вызов — разработать подходы для привлечения, адаптации и интеграции нового поколения сотрудников.

2. Решение: стратегия, основанная на теории поколений. Ключевым шагом стало целенаправленное приглашение на работу в HR-службу представителя поколения Z — Марины Кунченко. Это позволило получить «внутреннего агента», который понимает язык, ценности и поведенческие паттерны своих сверстников и может донести их до руководства.

Через вовлечение зумеров в реальные проекты, сложные задачи и корпоративные инициативы (форум лидеров, волонтерство, корпоративная газета) компания на практике показала, что молодые сотрудники ценят развитие, структуру, обратную связь и компетентное руководство. Компания сделала ставку на обмен опытом и знаниями между поколениями. Например, проект «Самовыражение», где сотрудники разного возраста совместно создают образовательный видеоконтент о фармацевтике, сочетая экспертизу старших и цифровую гибкость младших.

В «Биннофарм Групп» разработали систему бенефитов для каждой группы:

Поколение Х (40+). Тренинги и обучение (например, ИИ); корпоративные экскурсии; дни здоровья; награды (в том числе государственные); именные подарки (часы, значки); менторство.
Миллениалы Y (30-40). Релокация / аренда иногородним; развитие компетенций линейных руководителей; дискуссионный клуб; программы удержания ключевых сотрудников; программа менторов и карьерного консультирования (коучинг).
Зумеры Z (20-30). Льготная ипотека для молодых сотрудников; поддерживающие финансовые программы; форум молодых лидеров, волонтерские программы, проект «Я — блогер», чат-боты.
Альфа (<20). Проект «Я — блогер», цифровые форматы взаимодействия, геймификация и интерактивность, видео-контент для привлечения.

Все эти мероприятия активно используются, миксуются, они помогают привлекать, удерживать и развивать сотрудников разных поколений.

3. Результаты. Благодаря пониманию потребностей молодежи, компания успешно интегрирует более 60% стажеров, превращая их в лояльных сотрудников.

4. Вывод. Кейс «Биннофарм Групп» демонстрирует, что успешное управление мультипоколенческой командой требует не выбора в пользу одного поколения, а создания инклюзивной среды для диалога и взаимного обогащения. Стратегический ответ на демографические изменения — это не сопротивление, а адаптация, в том числе через включение представителей новых поколений в процессы управления изменениями.

Мнение эксперта: чего ожидать руководителям от поколения Z

Татьяна ГОЛОВЧИНА, компания SFE & Marketing Excellence Academy

Поколение Z выросло в цифровой среде, и работодателю важно учесть несколько ключевых черт:

Цифровая натура: требуют четких правил коммуникации, мгновенной обратной связи и современных digital-инструментов для контроля результатов.
Запрос на персонализацию: ждут более индивидуализированного подхода к своему развитию, составлению карьерных планов. Возможность сотруднику самому назвать свою должность повышает вовлеченность, восприятие и мотивацию в работе.
Синдром упущенной выгоды: из-за обилия информации боятся пропустить важное. Работодатель может предложить проекты, между которыми легко переключать внимание, помочь в расстановке приоритетов; объемные задания разбить на этапы и дать инструкцию по выполнению.
Ценность стабильности и смысла: выросли в эпоху неопределенности, поэтому для них важны финансовая стабильность и понимание, как их работа связана с личными и карьерными целями. Работодателю важно учесть, что каждое задание должно иметь связку с карьерными/личными целями; предпочтительнее открытый и конструктивный диалог, реальные доказательства и действия, а не декларация лозунгов. Помощь в диалоге и эмпатии могут оказать, например, программы ротации между отделами.

По материалам сессии «Конфликт поколений или разные ценности? Как создать команду из бэби-бумеров, иксов и зумеров», в рамках V Международной практической конференции «Стратегии управления персоналом в фармацевтической и медицинской отраслях»

Шевченко Римма