Удержание фармперсонала: стратегии, которые работают

Работодателя выбирают, а не назначают

Сегодня фармацевт все чаще выбирает не конкретную аптеку, а работодателя в целом. Первоначальные критерии остаются прагматичными.

Алена Суховская, директор по персоналу аптечной сети «Гармония здоровья», выделяет несколько уровней ожиданий соискателя:

• зарплата в рынке;
• удобный режим работы;
• адекватное руководство;
• прозрачная мотивация и возможность влиять на собственный доход.

«Специалисту должно быть понятно, как он может в этой компании заработать, если такие возможности есть», — отмечает эксперт.

Но требования современного сотрудника на этом не заканчиваются. Ему важно, чтобы на работе было интересно: зарабатывать, улучшать показатели аптеки, участвовать в конкурсах, рейтингах и корпоративных мероприятиях.

Конкуренция за сильных специалистов идет не только между работодателями, но и внутри самих сетей. Сергей Мещан, директор и совладелец сети «Гармония здоровья», обращает внимание на личность непосредственного руководителя. По его словам, сотрудник идет не только «в компанию», но и к конкретному начальнику.

Сергей Мещан говорит:

«Мы видим много примеров в рамках своей сети: во всех точках одна и та же система мотивации, одни и те же условия. Но в одной аптеке текучка кадров, а в другой сотрудники работают по десять лет. Потому что есть заведующий аптекой, который это обеспечивает и с которым персоналу интересно».

Руководитель становится дополнительным фактором ценности работодателя. Профессионализм, внимание к сотрудникам, способность создавать рабочую среду и решать проблемы напрямую влияют на кадровую устойчивость.

Деньги важны, но не только они

Считать финансовый фактор второстепенным было бы ошибкой. Антон Ярусов, генеральный директор сети «ФармЛидер», говорит о заметной разнице между ожиданиями молодых специалистов и реальными возможностями аптечного бизнеса.

По его наблюдениям, именно молодые сотрудники чаще уходят из-за несоответствия ожидаемой и фактической зарплаты. Сотрудник без опыта еще не может получать столько же, сколько профессионал, который умеет эффективно работать с покупателем и делать дополнительные продажи. И не все готовы тратить время на наработку опыта.

В его сети годовая текучесть кадров составляет около 10%. Тем не менее деньги — не единственная причина ухода.

Ярусов привел пример: в одной из аптечных сетей — лидеров рынка — появилась тенденция перекладывать на фармацевтов функции заведующих. Сотрудники стали уходить в другие сети даже при понижении зарплаты на 10-15 тысяч рублей. Уходят в том числе и в его сеть.

Ярусов рассказывает:

«Соискатели приходят и прежде всего спрашивают, какие конкретно задачи будут на нас возложены. Потому что очень высокая нагрузка на одного сотрудника становится причиной ухода даже при более высокой заработной плате».

Современный специалист оценивает не только размер вознаграждения, но и его «цену» — объем ответственности, нагрузку, требования и возможность справляться с работой без постоянного профессионального и эмоционального перенапряжения.

Мотивация первостольника

За последние пять лет мотивационный профиль сотрудников аптек заметно изменился. Иван Личкановский, HR-бизнес-партнер центра компетенций «АСНА», приводит аналитику: если пять лет назад финансовая заинтересованность была определяющей почти для 55-65% сотрудников, то сейчас этот показатель превышает 75%.

Одновременно выросло значение нематериальной мотивации. Пять лет назад о ней как о значимом факторе говорили около 2% сотрудников, сегодня — порядка 16%.

Под трудовой безопасностью Личкановский понимает социальный пакет и уверенность в завтрашнем дне: доверие к работодателю, понимание перспектив, готовность компании вкладываться в обучение и обеспечивать необходимые условия — то есть демонстрировать заинтересованность в долгосрочной работе специалиста.

Алена Суховская считает, что многие сотрудники уже заинтересованы в результате — просто руководители об этом не знают:

«У меня в практике было много случаев, когда приезжаешь в аптеку и задаешь вопросы сотрудникам: "Как вы думаете, какой товарооборот можно получить на этом месте и что для этого можно сделать?" Зачастую после небольшой паузы начинается генерация идей. И персонал потом эти идеи с удовольствием реализует, потому что это их решение. Задача руководителя — сделать так, чтобы они начали об этом думать, а затем дать им ресурсы для реализации».

Участники дискуссии обсудили и внутренние конкурсы. Звучали примеры, когда соревнование между сотрудниками повышало продажи даже без денежного приза — за счет спортивного азарта. В то же время эксперты сошлись на том, что конкурсы не стоит проводить чаще двух раз в год, иначе они теряют новизну.

Руководитель как главный фактор лояльности

Если сотрудник выбирает не только компанию, но и руководителя, требования к управленцу возрастают.

Дана Алборова, директор департамента розничных сетей «АСНА», считает, что руководитель прежде всего должен быть примером для команды.

«Если вы хотите, чтобы первостольники заботились о покупателе, у них должен быть такой управляющий или собственник, который «болеет» за своих первостольников. Забота удваивает заботу», — обращает внимание она.

Одного хорошего отношения недостаточно. Руководителю нужно знать, что происходит в аптеках, и быть готовым меняться вместе с рынком.

Сергей Мещан описывает руководителя аптечной сети как связующее звено между интересами бизнеса и сотрудников. С одной стороны, это предприниматель, который должен видеть рынок, понимать потребителя и формировать конкурентные преимущества. С другой — сотрудник в середине управленческой структуры, который получает требования сверху и транслирует их вниз, но не механически, а с учетом реальной ситуации в аптеке.

Сергей Мещан отмечает:

«Руководитель должен заботиться о своих сотрудниках и понимать их интересы, но при этом обеспечивать показатели, которые от него требуют сверху».

Алена Суховская подчеркивает: главное в руководителе аптеки — совпадение с компанией в ценностях. Компетенции можно развить, а вот если ценности расходятся, дальнейшая работа проблематична.

Личное отношение

Одним из самых эмоциональных эпизодов дискуссии стал разговор о персональном внимании. Многие представители отрасли рассказали, что каждого сотрудника компании поздравляют с днем рождения и даже с днями рождения детей, и отметили, какой живой отклик это вызывает и как ценится работниками.

Иван Личкановский заверил собравшихся, что в ходе работы общается со множеством фармацевтов по всей стране и наблюдает, какое сильное впечатление на сотрудников производит элементарное человеческое внимание. Он посоветовал руководителям хотя бы иногда интересоваться, что происходит в жизни подчиненных.

При этом участники дискуссии подчеркнули: участие и уважение не сводится к одним поздравлениям. Наталья Протасова, директор «ФармАктив», считает более важной постоянную доступность руководителя и готовность оперативно включаться в проблемы.

Например, в ее сети техподдержка отвечает в рабочее время с понедельника по пятницу, а технические сложности могут возникнуть и поздно вечером, и в выходной. В этом случае фармацевт может напрямую связаться с руководителем. При необходимости она подключается к решению вопроса в любое время и в любой день недели.

В итоге дискуссии прозвучали слова Алены Суховской: «Люди — это не ресурс, люди — это ценность».

В условиях кадрового дефицита эта формула приобретает практическое содержание. Аптечная сеть конкурирует за специалиста не только в зарплате. Она конкурирует в профессиональной среде, качестве управления и отношении к своему сотруднику.

По материалам сессии «Как взломать код верности сотрудника аптеки», прошедшей в рамках конференции «Фармэкспедиция»