«Аптека Фарма» переформатирует свой франчайзинговый проект

О персоне:

Миронов Александр Викторович

Генеральный директор и совладелец аптечной сети «Аптека Фарма». Сын сооснователя сети Виктора Миронова. Выбирая профессию, пошел по стопам отца, который работал в Аптекоуправлении Минздрава СССР и руководил всесоюзной Аптечной базой «Кирицы».

В 2010 году окончил Рязанский государственный медицинский университет имени академика И.П. Павлова и сразу приступил к работе в «Аптека Фарма»: сначала в отделе маркетинга, затем в должности коммерческого директора. С 2018 года — генеральный директор сети.

О компании:

Аптечная сеть «Аптека Фарма» образована в 1999 году, исторически базирующаяся в Рязани. В I полугодии 2026 года оборот сети составил 1,3 млрд рублей. По данным на 1 июля 2026 года под ее управлением находится 140 аптек.

Александр Викторович, «Аптека Фарма» известна как одна из первых, открывшая свой франчайзинговый проект. Как пришла эта идея? В чем особенности российского рынка?

Сама по себе идея франшизы не нова, но мы первыми решили воплотить ее в формате полноценной управляющей компании, где давали не только название и помощь, но и своими руками вели франчайзи к повышению показателей. С 2017 года мы развивали консалтинговое направление и постепенно пришли к пониманию, что чем больше делаешь своими руками, тем лучше результат. К этой идее мы шли по итогам нескольких лет работы: внимательно оценивали экономику проекта, риски и ограничения, возможности его дальнейшего развития.

Сколько аптек Вы подключили, в каких регионах? Насколько востребованным оказалось предложение?

На пике количество аптек под нашим управлением составляло чуть более 140. Это как «родной» регион — Рязанская область, так и Москва, Волгоград, Калининград, Липецк, Пятигорск, Челябинск, Владимир, Дагестан и ряд других. Не сказать, что к нам стремились толпы желающих. Выходило так, что пока экономика организации работает нормально, люди предпочитают держать в своих руках полный контроль деятельности, а приходили к нам зачастую, когда ситуация становилась уже безвыходной. На старте проекта я был более оптимистичен в своих ожиданиях, ведь мы действительно забирали полный цикл управления и показывали хорошие результаты.

Какими были условия вашей франшизы?

Управление аптеками франчайзи осуществлялось как собственными аптеками, все условия по маркетингу, закупочным условиям высокомаржинального товара и т.д. были единообразны для всех аптек, доходная часть лежала в ежемесячной стоимости услуг управления. Интеграционный цикл составлял 2-6 месяцев. К шестому месяцу, как правило, уже начинала ощущаться разница с показателями «до», а через год она становилась ощутимой. Услуги ценообразования мы строили по такому принципу: с первых месяцев клиент за счет разницы в маркетинге как минимум в нуле, а с шестого месяца начинает выходить на сверхдоход — благодаря разнице от услуг управления и дополнительным заработкам.

Какого типа аптечные организации охотнее откликаются на франчайзинговое предложение?

Основные реальные участники — это одиночные аптеки и небольшие сети до 10-15 аптек. Очень много было запросов не от участников рынка, а от стартаперов. Но мы всегда начинали диалог с того, что отговаривали людей от таких необдуманных инвестиций. Чтобы было понятно — это были десятки запросов в месяц. Наша задача всегда была получить управляемого доходного франчайзи, а не открыть ради открытия. Мы понимаем, что это риски, и по факту зачастую просто судьбы людей. Карма важнее.

Что показал полученный опыт? Какие потребности, сильные или слабые места аптек помогла выявить совместная работа с партнерами?

Как ни старайся, влияние собственников на развитие бизнеса высоко, даже в нашей модели, где мы изначально проговариваем, что решения по управлению принимаются нами, но есть куча обходных маневров. Ну и большим негативным опытом стало то, что плата за управление оказывалась самым последним в списке приоритетов участников нашей франшизы. Был момент, когда франчайзи должны были нам за управление под 30 млн рублей. Такой себе бизнес.

Вы заявили, что намерены переформатировать этот проект — закрыть прежний и открыть новый. Что стало причиной такого решения?

Как я уже сказал, мы долго обдумывали, обсуждали проект с разных сторон. Практика, однако, показала, что такая модель требует гораздо большей индивидуальной настройки процессов, больше решений и управленческих ресурсов, чем мы изначально предполагали. Передавая нам операционное управление, собственник продолжает влиять на свой бизнес, продолжает принимать решения. И вот это стремление сохранять вовлеченность оказалось непросто сочетать с единой системой управления. Дополнительная сложность была еще и в том, что партнеры нередко приходили к нам с недостатком оборотных средств. Что на этапе интеграции ощутимо увеличивало объем работы.

Одной из основных причин решения стало возрастание нагрузки по некоммерческим процессам — за последние пару лет, чтобы все соблюдать, приходится делать намного больше, а это ресурсы, человеческие в первую очередь. При этом франчайзи не готовы за это платить дороже. Вот мы и выводим все некоммерческие процессы за рамки франшизы, переформатируем модель.

Что означает переформатирование сотрудничества с партнерами? Как оно будет проходить?

До конца октября мы сформулируем новое видение франшизы — какой ей быть с 1 января 2027 года. Мы планируем предложить партнерам сотрудничество с более четким разделением ответственности и меньшим вовлечением в повседневное управление партнерскими сетями. Акцент будет делаться на коммерческие процессы и на отдельные продукты, которые мы активно тестировали в этом году — расчет потребности, ассортимент, мотивация, ценообразование и т.д.

Какие планы и показатели есть у «Аптеки Фармы» на ближайшие годы?

Мы нацелены на реализацию отдельных продуктов для средних и крупных сетей. Многие вещи сейчас в тестировании и показывают приличные результаты. Уверен, много кого можно будет заинтересовать дополнительными возможностями за счет качественного автозаказа, распределения по поставщикам и т.д. На это направление будет делаться основной акцент.

В одном из интервью Вы сказали, что множество так называемых аптечных франшиз — это просто мошенники. Как их можно отличить, выявить?

Очень легко. Продвиженцы этих франшиз обещают прибыль с данного бизнеса, но не несут за это никакой ответственности — не готовы подтверждать выплаты за достижение намеченных цифр. А если они получают от вас деньги не за успешную аптеку с определенными параметрами, а просто за вход — то в принципе все очевидно.

Чтобы обезопасить себя, советую при выборе обращать внимание на следующее. Перед подписанием договора тщательно проверьте правовую чистоту сделки, убедитесь, что франчайзер обладает правом на товарный знак и не нарушает интеллектуальную собственность. Изучите все условия договора — как финансовые, включая размер и порядок выплат, так и дополнительные требования. Оцените опыт франчайзера: какое количество точек у него действует, насколько устойчиво и стабильно работает сеть, как отзываются о проекте действующие партнеры. Наконец, учитывайте локацию своего объекта, ведь если он находится в месте с небольшой проходимостью, то не спасет даже лучшая франшиза.

На Ваш взгляд, каковы перспективы аптечной франшизы на российском рынке? Ощущаете ли давление конкурентов?

Эта модель кажется привлекательной из-за того, что позволяет запустить аптеку с меньшими рисками и быстрее выйти на прибыль, чем если бы бизнес создавался с нуля. Но на деле она не такая уж простая. Перспектив развития аптечной франшизы нет. В стране есть франшизы, но нет ни одной успешной. Нашу я не беру в расчет, мы очень маленькие, и у нас очень узкая аудитория.

Дело не в том, что у нас не умеют строить франшизы. Дело в самом рынке. Тут крупнейшие сети из десяти открытых за год аптек по идее должны закрывать 2-3, если не все 5 точек, потому что они так и не выходят на прибыль. Как в таких условиях можно гарантировать какую-то доходность? Любые гарантии доходности на рынке — это мошенничество, «развод».

Единственная успешная франшиза на сегодняшний день — это «Имплозия». Но даже она все же не классическая франшиза в части единого бренда, активной маркетинговой политики и т.д., а скорее тоже управляющая компания со своим закупочным контуром. «Советская аптека» по факту ничего не дает для своих участников, она эксплуатирует желание людей вести малый бизнес, втюхивает открытие, получает деньги, а дальше… хоть трава не расти. В «Таблеточке» — частичное управление, дают товар на комиссию. Для ряда игроков это может быть спасением от налоговой сверхнагрузки.

Крупнейшим игрокам, которым действительно есть что предложить участникам, такие проекты просто неинтересны. Вы не представляете, как это сложно — взаимодействовать с собственниками по любым вопросам. Вот я уже точно могу сказать, что намного проще управлять пятью своими аптеками, чем одной франшизной.