Маркетинг персонала: что нужно сделать аптеке для удержания и привлечения кадров

Маркетинг персонала — это система управления кадровым потенциалом, интегрирующая маркетинговые подходы в кадровую политику. Его инструменты включают формирование привлекательного имиджа работодателя, анализ рынка труда, активный поиск и привлечение специалистов, а также их последующее развитие и мотивацию. Для аптечных организаций эффективное внедрение этой системы становится ключевым фактором конкурентоспособности, соответствующим вызовам современного фармрынка.

Проблема кадров сохраняет свою актуальность: цифры и перспектива

Кадровый дефицит в аптечном бизнесе продолжает нарастать. Эксперты оценивают текущую нехватку фармработников в 25%, при сохранении существующих тенденций она может достичь 30% к 2026 году. По данным АСНА, дисбаланс усугубляется за счет ежегодного роста спроса на специалистов на 25-30% при одновременном сокращении числа соискателей.

Масштаб проблемы иллюстрируют данные за 2025 год: в аптеках России оставались вакантными около 19 тыс. позиций провизоров и фармацевтов, что составляло примерно 9% от всех вакансий в здравоохранении. В отдельных регионах уровень незанятых ставок провизоров доходит до 80%. В результате каждая третья аптека вынуждена работать в условиях острой нехватки квалифицированных кадров, что объясняет включение профессии провизора в тройку самых дефицитных медицинских специальностей в стране.

Причины дефицита кадров и сложность привлечения молодежи

Проблема носит структурный характер. Ежегодно выпускаются новые специалисты, но работать в аптеки идут меньше 10-20% выпускников фармвузов, остальные выбирают другие сферы, а около трети молодых специалистов и вовсе покидают профессию. Во многом это связано с падением престижа работы в аптеке и несоответствием ожиданий молодежи реалиям отрасли. В условиях коммерциализации аптечного дела многие молодые провизоры разочаровываются ролью «продавца лекарств» с планами продаж, низкой зарплатой и высокой нагрузкой.

Как отметил представитель одной сети, из 100 выпускников профиля лишь 10 намерены остаться в профессии, причем в родном регионе — только двое. По данным исследования Национального НИИ общественного здоровья им. Н.А. Семашко, около 70% фармспециалистов не чувствуют достаточного государственного признания своей профессии, что подрывает мотивацию и приверженность работе.

Замечена также географическая диспропорция. Многие выпускники, особенно из крупных городов, не желают ехать работать в малые населенные пункты и села, где ощущается самый острый дефицит кадров. Как следствие, в сельских районах не заполнены должности провизоров и фармацевтов. В Ленинградской области, например, общий дефицит аптечных работников оценивается примерно в 25-30%.

Задачи маркетинга персонала и что нужно сделать для решения кадровых проблем

Маркетинг персонала становится важным инструментом решения кадровых проблем в аптеке, формируя позитивный имидж профессии и работодателя, аналитику рынка труда и разработку программ мотивации для привлечения квалифицированных специалистов.

 Для понимания задач маркетинга персонала опишем его три основные группы: имиджево-популяризационные, аналитические и мотивационные.

Имиджево-популяризационные задачи

Цель этого направления — повышение привлекательности работы в аптеке и статуса фармацевтической профессии в глазах потенциальных и действующих сотрудников. В условиях падения престижа важно скорректировать восприятие, представив провизора не как простого «реализатора товаров», а как полноценного участника системы здравоохранения.

Для этого аптеке рекомендуется активная работа по следующим направлениям:

• Сотрудничество с учебными заведениями. Взаимодействие с профильными вузами и колледжами позволяет знакомить студентов с профессией на ранних этапах. Проведение дней карьеры, экскурсий, организация практик и стажировок, фестивалей, а также профессиональных конкурсов со стипендиями для победителей помогают развеять стереотипы и привлечь мотивированную молодежь. Ярким примером служит ежегодный фестиваль «Фармфест», где компания-организатор демонстрирует карьерные возможности и вручает стажировки лучшим участникам.
• Профориентация школьников в лекциях, организованных аптечными сетями. Формирование интереса к фармации должно начинаться в школе, что поспособствует осознанному выбору специальности и в долгосрочной перспективе повысит приток увлеченных кадров. Например, аптечная сеть может организовать лекции о значимости работы провизора и его роли в помощи пациентам.
• Формирование бренда работодателя создает репутацию аптеки как привлекательного места работы. Это включает участие в рейтингах работодателей, активное взаимодействие с профессиональными сообществами и публичное продвижение успехов сотрудников.
• Поддержка статуса профессии на государственном уровне давно требует своей реализации. Решение имиджевых задач требует усилий не только компаний, но и государства. Необходима системная популяризация роли фармработника через СМИ и просветительские кампании. Перспективными также являются инициативы по признанию статуса фармспециалистов наравне с медработниками и расширению мер поддержки, аналогичных программам «Земский фельдшер» и опыта Ханты-Мансийского округа, где в 2024 году введены единовременные выплаты в 1 млн руб. молодым специалистам, переехавшим в село.

Молодые специалисты предлагают свои меры поддержки при распределении, в советское время довольно распространенные, — обеспечение жильем, подъемными средствами, оплата постдипломного образования и курсов повышения квалификации. А чтобы сделать привлекательной работу в малых городах и сельской местности развивать их инфраструктуру за счет инвестиций в первичное звено здравоохранения и лекобеспечения.

Аналитические задачи

Аналитическая составляющая маркетинга персонала подразумевает изучение рынка труда и внутренних кадровых процессов, чтобы принимать обоснованные решения.

Аптеке необходимо:

• Прогнозирование потребности в кадрах связано со знанием планов выпуска специалистов. Отраслевой анализ показывает, что для достижения целей развития фармации требуется не только устранить текущий дефицит, но и подготовиться к будущим задачам. По оценке Минтруда, к 2030 году стране понадобится около 60 тыс. новых провизоров и фармацевтов только для замещения выбывающих и удовлетворения спроса.
• Анализ причин оттока и низкого притока молодежи. Аптечной сети рекомендуется отслеживать показатели текучести персонала, проводить опросы увольняющихся сотрудников для выявления причин ухода и собирать обратную связь от молодых специалистов. Основные причины увольнения — низкая оплата, отсутствие перспектив роста, тяжелые условия труда, дефицит уважения к профессии. Локальный анализ позволит конкретизировать, какие из этих факторов наиболее критичны именно для данного работодателя. Например, где-то главной проблемой будет неудобный график, где-то — недостаток наставничества или перегруз бюрократией. Выявив «болевые точки», можно целенаправленно их устранить.
• Мониторинг мотивации и удовлетворенности сотрудников — это регулярное измерение уровня удовлетворенности работой, лояльности персонала, а также оценка эффективности принятых мер мотивации. Инструменты могут быть разными — от анонимных опросов и интервью до метрик продуктивности и удержания. Важно помнить, что низкий интерес часто скрыт — например, ощущение недооцененности может не проявляться напрямую, но приводить к «тихому уходу» сотрудников из профессии.
• Изучение внешнего опыта и конкурентов. Сегодня все крупные аптечные сети испытывают схожие трудности с кадрами, но некоторые находят нестандартные решения (от оплаты обучения до индивидуальных программ развития). Постоянный обмен опытом через профессиональные ассоциации и отраслевые форумы помогает заимствовать удачные идеи. Так, обсуждается введение разделения функций между фармспециалистами с высшим образованием и средним для оптимального использования квалификации каждого.

Мотивационные задачи

В то время как имиджевые меры нацелены на привлечение персонала, а аналитические — на изучение рынка труда, мотивационные задачи фокусируются на удержании и развитии действующих сотрудников, в первую очередь, молодых специалистов.

Сейчас аптечные сети для привлечения специалистов устроили «гонку зарплат» и используют реферальные программы для привлечения кадров.

Мотивационные задачи включают:

• Конкурентоспособная и прозрачная система оплаты труда. Низкий доход — одна из основных причин оттока кадров. Молодые специалисты часто считают профессию экономически нецелесообразной, сравнивая затраты на обучение с будущими заработками. Хотя аптеки вынуждены повышать ставки, особенно при выходе на новые рынки, одного увеличения оклада недостаточно. Политика мотивации должна сочетать достойную оплату с разумной организацией труда: случаи, когда рост зарплаты на 20% сопровождается совмещением обязанностей заведующего, уборщика и фасовщика, приводят лишь к быстрому выгоранию. Критически важна прозрачность системы KPI: выполнение планов должно честно вознаграждаться без скрытых штрафов. Эффективным дополнением являются пакеты льгот — ДМС, оплачиваемые путевки, что значительно повышает лояльность персонала.
• Обучение, наставничество и карьерный рост. Для молодых специалистов возможность профессионального развития часто не менее важна, чем уровень дохода. Аптечным сетям необходимо демонстрировать четкую карьерную вертикаль: от первостольника до заведующего, а затем — до территориального менеджера. Ясные и объективные критерии продвижения (результативность, стаж, освоение новых компетенций) мотивируют сотрудников и удерживают амбициозные кадры. Инвестиции в обучение (тренинги, семинары, программы повышения квалификации) формируют лояльность: когда компания оплачивает развитие сотрудника, это создает взаимные обязательства. Крупные сети уже успешно внедряют программы наставничества и кадрового резерва, что ускоряет адаптацию выпускников и дает им шанс на быстрое продвижение.
• Индивидуальный подход к мотивации. Ценности сотрудников различаются: для кого-то ведущим фактором является «идея» и значимость труда, для других — денежное вознаграждение, гибкий график или комфортная атмосфера. Эффективной моделью становится персонализированный подход: выявление главных потребностей сотрудника и их удовлетворение в разумных пределах. Например, амбициозному специалисту можно предложить ответственный проект и публичное признание его достижений, в то время как другому важнее адаптивный график. Однако эксперты предупреждают о риске формирования завышенных ожиданий, поэтому гибкость должна сочетаться с четким донесением бизнес-реалий: аптека остается коммерческим предприятием, где важен финансовый результат.
• Совершенствование условий труда и организационного климата. Мотивация включает и нематериальные аспекты — психологический климат, организацию труда и распределение функций. Аптечным специалистам важна комфортная и дружелюбная атмосфера. Руководству следует культивировать командный дух, минимизировать токсичную конкуренцию и вовлекать сотрудников в принятие решений. Рациональное распределение обязанностей между фармацевтами и провизорами позволяет разгрузить последних от рутины и поручить им решение более сложных задач.

Интеграция молодых специалистов и конфликт поколений

Несмотря на предпринимаемые шаги, привлечение и удержание молодых специалистов в аптечную сферу остается сложной задачей. Поколенческие различия требуют от работодателей переосмысления подходов. Юное поколение фармработников приходит на работу с иным багажом навыков и ожиданий. Они технологически подкованы, быстро учатся новому и полны идей. Молодые сотрудники свободно осваивают цифровые инструменты — от электронных систем учета до онлайн-консультирования, что открывает возможности для оптимизации работы аптеки. Их креативность и инициативность могут приводить к улучшениям бизнес-процессов (например, предложения по новым услугам для клиентов, оптимизации запасов и пр.). Эти качества — большой ресурс для организации, если правильно его использовать.

Однако на практике новоиспеченных специалистов нередко ждет консервативная среда. Сталкиваясь с предвзятым отношением более старших коллег, молодые провизоры могут осознать, что их знания недооценены. Это тормозит раскрытие их потенциала. Руководителям аптек важно разрушать такие стереотипы, показывая ценность свежего взгляда. Наставникам следует не подавлять инициативу, а направлять ее — тогда новаторские подходы молодежи станут преимуществом, а не причиной конфликта поколений. Эффективная адаптация молодежи возможна при условии двусторонней работы: молодые учатся у опытных профессионализму и этике, а опытные перенимают у молодежи современные технологии и гибкость мышления.

В качестве резюме

Проблему кадров нельзя решать точечно, нужен комплексный диалог государства, бизнеса и учебных заведений. Вузы должны готовить специалистов с учетом практических запросов аптек (работодатели могут подсказать, какие навыки наиболее востребованы).

Бизнесу следует активно участвовать в подготовке кадров — через целевые наборы студентов, создание кафедр на базе аптечных сетей, прохождение практики. Правительство же может стимулировать молодежь оставаться в профессии финансово (стипендии, подъемные выплаты при распределении в регионы, льготы на жилье) и нормативно, расширяя профессиональные возможности провизора, защищая права работников и многое другое. Такие меры обеспечат аптеки молодыми специалистами, а выпускникам гарантируют рабочее место по специальности.

Наконец, перспективы отрасли связаны и с оптимизацией самого аптечного рынка.