На форуме HR-менеджеры обсудили использование новых источников пополнения кадрового состава, нестандартные методы привлечения специалистов, а также современные стратегии взаимодействия с кандидатами, которые все более тщательно выбирают работодателя, требуя индивидуального подхода и новых способов коммуникации.

Фармкомпании все чаще сталкиваются с проблемами при подборе квалифицированного персонала. Причем если найти толкового офисного сотрудника трудно, но можно, то поиск квалифицированных сотрудников на производство оказывается далеко не тривиальной задачей. И дело не только в том, что некоторые производственные должности требуют наличия специфических навыков. Общая демографическая ситуация в стране, разросшаяся система самозанятых, ИП и увеличение числа компаний — социально-экономические причины глобального дефицита кадров. Кроме того, фармотрасль не может похвалиться высокими зарплатами производственного персонала, а аптеки — оплатой труда своих специалистов. Частные проблемы некоторых компаний — отсутствие карьерных перспектив, неудовлетворительные условия труда приводят к высокой текучке кадров.

Реферальные программы: приведи друга за вознаграждение

Фармкомпании ищут новые инструменты не только для привлечения новой рабочей силы, но и удержания тех, кто уже работает.

В условиях кадрового голода многие работодатели интенсивнее используют рекомендации действующих сотрудников для закрытия текущих вакансий, особенно если речь идет о производстве.

Важность создания полноценных реферальных программ, предусматривающих вознаграждение и некоторую ответственность за рекомендованных сотрудников, отмечали почти все представители крупных фармкомпаний. Тем более, во многих из них они уже работают.

Реферальная программа «Приведи друга на работу» существует двух видов: внутренняя и внешняя.

Внутренняя — когда сотрудник компании рекомендуют своих знакомых, готовых работать в ней. При этом сотрудник, приведший друга, получает денежный бонус от компании.

Внешняя программа — привлечение кандидатов на работу сторонними рекомендателями. Например, на профпорталах или в соцсетях. Разумеется, тоже за вознаграждение.

(Мир изменился, лет пять назад работник, которого привел в компанию знакомый, был благодарен за трудоустройство, а «знакомый» даже не думал про вознаграждение. — от ред.)

Среди несомненных плюсов программы — расширение охвата привлекаемых сотрудников за счет тех, кто не искал работу, снижение текучки кадров, увеличение лояльности уже действующих сотрудников, укрепление в них чувства сопричастности и собственной ответственности за качество работы рекомендованного кандидата. Кроме того, по реферальной программе в компании приходят зачастую не случайные люди, а те, кто обладает некоторым опытом работы в отрасли, что снижает издержки на его дальнейшее обучение и врабатываемость.

Директор по персоналу компании «Фармстандарт» Мария Воронина сообщила, что примерно пятая часть вакансий на производстве закрывается с помощью реферальной программы «Приведи друга». Для большей части персонала выплаты вознаграждения рекомендателю производятся после окончания испытательного срока, когда новый сотрудник приступает к работе, что существенно повышает ее результативность.

Эффективность реферальных программ подтвердил и директор по работе с персоналом компании «Органон» Роман Зобнин. По его словам, почти половина «полевых» сотрудников, осуществляющих продажу продукции фирмы, найдена именно через внутренний поиск. Причем многие кандидаты, пришедшие на собеседование по рекомендации, уже знают немало как о самой компании, так и о ее руководителях. В том числе и поэтому столь велика роль руководства не только как основного продавца вакансий, но и своеобразного магнита, позволяющего удерживать старых сотрудников. Не случайно в некоторых компаниях уже вводятся KPI для топ-менеджеров по текучести кадров.

Зарплата — главная мотивация работника

И все-таки главным аспектом кадровой политики по-прежнему остается финансовая заинтересованность работников. Об этом говорит и продолжающаяся гонка зарплат, из которой выхода пока не видно.

По мнению руководителя отдела по компенсациям и льготам компании «Акрихин» Натальи Наумовой, фокус в работе по удержанию персонала и сокращению сроков подбора кадров может быть смещен с чисто зарплатных в сторону различных немонетарных условий труда — различных льгот, соцпакетов, комфортных условий труда. То есть речь должна идти о формировании комплексного ценностного компенсационного предложения как части общей корпоративной культуры.

Выращивание специалиста с учебной скамьи

Еще один немаловажный фактор, на который обращено внимание большинства работодателей, — привлечение молодых специалистов как залога успешной работы в будущем. По словам директора по персоналу компании «Фармстандарт» Марии Ворониной, хорошие результаты демонстрирует целевая программа подготовки будущих кадров с упором на старшекурсников и студентов профильных вузов. Работа с этой аудиторией позволила компании только в июле 2024 года заключить около 50 договоров, а 32 выпускника (в основном химики и биотехнологи) уже стали штатными специалистами фирмы.

Подводя итоги, эксперты согласились с тем, что вызовы, с которыми пришлось столкнуться рынку труда в России, диктуют целесообразность построения в рамках каждой крупной компании собственной централизованной рекрутинговой системы, позволяющей существенно облегчить работу рекрутеров, сокращать сроки поиска персонала и реализовывать комплекс мер по удержанию сотрудников.

По материалам II Всероссийского фармацевтического HR-Форума HR PHARMA FORCE 2025

Пигарёва Елена

ИСТОЧНИКИ