Вопрос привлекательности: вера и доверие — важнее всего

Жесткость и четкость — не значит штрафы за одну минуту опоздания. Это значит, что принятые в организации правила соблюдают все сотрудники без исключения — вплоть до генерального директора*.

О БОЛЬШОМ И МАЛОМ НАЧАЛЬСТВЕ

Когда новый сотрудник приходит в компанию и видит четко выстроенную власть и строгое соблюдение правил, он думает: "Здесь приказы выполняются беспрекословно — значит, и зарплату платят вовремя".

Если же с человеком "общаются в неформальной обстановке" (проще говоря, сюсюкаются), у него закрадывается подозрение, что завтра ему скажут: "Ты, конечно, извини, но зарплаты нет. Давай через недельку, а?" Как отказать и потребовать моментальной оплаты труда, если с начальником можно общаться на "ты"?

В каждой уважающей себя компании, которая хочет получать прибыль, должна быть построена четкая и понятная структура руководства. Именно эту структуру ваш сотрудник обязан записать в своем ежедневнике. В "необходимый минимум" информации о "начальстве" входят не только имена, фамилии и должности руководителей, но и:

• сведения о том, с чего начинали работу и чего добились те, кто сейчас возглавляет компанию;
• данные о промежуточных начальниках и их достижениях.

Все это дает вашему новому сотруднику понять: компании можно верить — ведь ее представляют достойные люди.

Любой человек, работающий у вас, должен видеть простые и понятные, выраженные в конкретных цифрах «правила игры», т.е. все о вашей деятельности. Это касается и трудового договора, и должностных инструкций — документы должны быть составлены четко и подробно! "Отписки" перечеркнут все доверие к вам!

Когда к вам приходит специалист, и вы даете ему "фиговый листок", называемый инструкцией, где написаны три строчки о том, как вы будете уважать друг друга, не рассчитывайте на то, что он будет понимать объемы выполняемой им работы. Сотрудник должен видеть, что все "правила игры" четко и ясно прописаны в документах, и может спокойно снять копию, переписать их в свой блокнот, с четким пониманием, что нужно делать.

Уже на второй день работы в компании ваш сотрудник должен узнать о видах вашей деятельности. Предоставьте ему исчерпывающую информацию о том, какой товар продаете, о причинах выбора именно этого товара из массы других, о плюсах и минусах продукции и, наконец, о том, почему она всем нужна.

Вы сами создаете отношение к себе! Любой ваш работник обязан быть в курсе объемов продаж в сравнительной форме. В сравнительной форме — значит, не только в цифрах и запятых, которые большинство из нас забывает за несколько минут. Сведения нужно передать доступными для каждого словами: например, "мы в среднем продаем за день в два раза больше, чем крупная аптека на улице Центральной". Этого достаточно.

Но человеку необходимо понимать, чем он будет заниматься, что он будет продавать, в каком количестве это все продается, кем и почему данный товар востребован. Это тоже вера. Только располагая информацией, ваш сотрудник поверит вам и поверит в свой шанс заработать у вас реальные деньги!

ПОРЯДОК ПРЕЖДЕ ВСЕГО: СИСТЕМА ДЕЙСТВИЙ ОБЯЗАНА БЫТЬ ЧЕТКОЙ

Очень многие компании забывают дать сотрудникам точный ответ на простой вопрос "Что делать?". Людям не дают понять точную обстановку, в которой им придется работать. Из–за этого начинаются конфликты, "текучка кадров" и даже забастовки (в т.ч. те, которые не видны).

Человек должен осознать суть своих действий и понять их систему. Что нужно делать? Каков круг обязанностей? Для аптеки эти вопросы могут показаться неуместными, но когда работник получает выговор за маленький «средний чек» или за «неправильное» общение с покупателями, вопрос о рабочих инструкциях вновь обретает свою актуальность. Все "мелочи" должны быть четко расписаны. Сотруднику необходимо знать все принципы продаж и все требования к продажам. Везде есть свои профессиональные детали — и они обязаны быть понятны работнику.

Если человек оказался в вашей команде, ему нужно знать, чем вы отличаетесь от других. Знать, кто придумал ваши правила (даже самые "мелкие" и "незначительные"), и зачем они придуманы. Понимать все принципы работы: как продавать, что говорить, как пользоваться системой (а в случае с медицинским представителем в фармкомпании — как звонить и как приходить).

Ваш сотрудник должен не только записать все важные детали, но и лично знать примеры тех, кто получает высокий доход, пользуясь вашими четко обозначенными принципами и вашей системой продаж. Благодаря этому срабатывает принцип личного знания. Информацию получают и все органы чувств человека, и определенные участки мозга. Люди, на успех которых вы ссылаетесь, как будто начинают говорить вашему специалисту: "Мы это сделали — и ты это сделаешь, потому что это суперсистема! Она дает возможность зарабатывать реальные деньги. Посмотри на мои заработки. Впечатляет? И ты так можешь!»

"ПРИНЕСИ ТО, НЕ ЗНАЮ ЧТО"

Первый шаг к мотивации сотрудников — понимание. Как уже было сказано, вы должны четко понимать, чего хотите, и ставить перед вашей командой только четкие и ясные цели. Если вы даете сотруднику непонятную цель, если вы сами не знаете, чего от него хотите, человек думает: "Я не могу пойти туда, не знаю куда, и принести то, не знаю что".

Рассмотрим такую задачу: у вас работает Мария, которая зарабатывает примерно 30 тыс. руб. в месяц. Предположим, ей около сорока лет. Вы хотите замотивировать ее на карьерный рост? Тогда дайте ей четкую, понятную, подробную информацию о том, какую должность она будет занимать, какие обязанности будет выполнять, какую зарплату будет получать. Человек боится ответственности – и это естественно. Она может подумать, что не справится. Ее близкие могут протестовать против этой должности («Как ты будешь совмещать семью и работу? Ты же ничего не будешь успевать!») — или против переезда на новое место жительства ради профессионального роста (как известно, в крупных аптечных сетях и фармацевтических компаниях такое случается), и т.д. В итоге все зависит от веры и желания сотрудницы. Решение этой задачи мы и будем искать.

Вы уже создали цель и знаете, чего именно хотите от Марии. Теперь нужно создать обстановку для ее веры, которая так необходима для работы. Первое, что обязательно нужно учитывать, — правильное преподнесение информации. Дайте сотруднику тот объем сведений, который он сможет вместить.

Наша Мария зарабатывает 30 тыс. в месяц. Ей 39–40 лет. Она уже проработала около 15 лет — примерно за эту же зарплату.

Вы говорите: "Мария, вы отлично работаете! Я хочу, чтобы вы стали директором. Например, я за три года работы в этой должности собрала нужную сумму и купила себе яхту за миллион долларов!"

Тут в голове у Марии начинается бурный мыслительный процесс. Она понимает, что за 15 лет работы не заработала даже одного миллиона. Сотрудница попадает в мыслительный тупик: она не может поверить в то, что было сказано, потому что эта информация не помещается в ее голове, она для нее нереальна. Естественно, что приведенная выше мотивация не сработает.

Вопрос правильного преподнесения информации — индивидуален. Необходимо учитывать положение, возможности и уровень каждого сотрудника организации.

Если вы общаетесь с руководителем с хорошей машиной среднего уровня стоимости, способы мотивации для него должны быть другие, чем для сотрудницы из приведенного примера.

При общении с нашей Марией я выбрал бы образы недорогих машин или квартиры в более–менее комфортном районе города, а не образ яхты, которую она видела только в кино (и которая ей, по большому счету, на данном этапе ни к чему). Тогда человек начнет верить. Он поверит в достижимость поставленной цели — в то, что это не фантазия.

О "ДВОЙКАХ" И "ПЯТЕРКАХ"

Следующий этап для создания веры — четкое понимание того, какие деньги получает сотрудник. Это не только точная сумма заработной платы, но и возможные премии и доплаты за определенные доработки, а также условия для финансовой помощи (в некоторых компаниях помогают и с жильем).

Об условиях всех действий и выплат нужно сообщить в письменном виде — желательно в трудовом договоре или других документах, касающихся работы. Если вы по каким–то причинам не можете указать в документах конкретные цифры, вы обязаны сесть вместе с работником и написать ему (хотя бы просто на бумажке) все необходимые данные. Этот этап мотивации упускают многие компании и руководители, и именно поэтому люди им не верят.

Также я заметил, что в большинстве организаций боятся выставить напоказ вопрос наказаний, зато всячески хвастаются системой награждений. Почему так?!

Запомните: люди не верят тем работодателям, которые не наказывают! Спросите у любого человека: "Ты согласился бы жить в стране, где никто ни за что не наказывает?" Естественно, поначалу все скажут "Да, с радостью!", но потом подумают: "Вот куплю себе машину, подрежет меня пьяный на дороге, попаду в больницу на годик, а нарушитель будет дальше кататься по дорогам в нетрезвом состоянии… Нет, такая перспектива не радует совсем!"

Все "санкции" за конкретные проступки (прогул, невыполнение своих обязанностей работником и т.п.) должны быть прописаны в трудовом договоре или других рабочих документах. Это очень важно. Это один из факторов веры в успех.

Будьте четкими и последовательными — и люди потянутся к Вам!

----------------
* консультации А. Белановского, бизнес-тренера, автора книги "Персонал от А до Я")