Жить по-старому не получится: как небольшим аптекам выжить в эпоху консолидации

Варпетян Акоп Эмильевич

О персоне:

Директор по развитию ГК «АСНА». Ex-директор по развитию аптечной сети и франшизы «Аптека Фарма», ex-владелец крупнейшей аптечной сети в Тверской области «36,6-Здоровье». Наставник в региональном центре «Мой бизнес» для начинающих и действующих предпринимателей. Кандидат философских наук.

О компании:

Группа компаний «АСНА» сотрудничает с более чем 18 000 аптек и 150 производителей. На протяжении 20 лет ее деятельность строится на принципах устойчивого развития и честного, прозрачного партнерства в сфере B2B. Компания имеет головной офис в Москве и филиальную сеть региональных представительств. Для обеспечения бесперебойных поставок используется гибридная логистическая система, включающая как собственные, так и партнерские распределительные центры.

Акоп Эмильевич, проблема выживания небольших аптечных сетей и одиночных аптек с каждым годом становится все актуальнее. Как Вы считаете, есть ли у них будущее? Оцените продолжающуюся консолидацию рынка и ее перспективы.

Проблема небольших аптечных сетей — это проблема выживаемости в изменившихся экономических условиях.

Очевидно, что модель, по которой малые и средние аптечные игроки работали в прошлом, сегодня полностью утратила жизнеспособность. Рынок трансформируется, и его ключевой тренд — консолидация.

Согласно отраслевым прогнозам, уже в ближайшие два-три года на долю ТОП-20 придется более 80% рынка. При этом укрупнение не остановится: начнется следующий этап — слияние и поглощение внутри самой первой двадцатки. Что это означает на практике? Экономика аптечного бизнеса и уровень доходности будут кардинально различаться в зависимости от того, где находится игрок — внутри федерального масштаба или за его пределами. И малые, и средние сети попадают в зону максимального риска.

Тем не менее можно утверждать однозначно: будущее и настоящее у малых и средних аптечных сетей есть. Но при одном условии: им необходимо выбрать сильного технологичного партнера, способного обеспечить омниканальность и обладающего масштабом, позволяющим получить коммерческие условия, сопоставимые с условиями федеральных сетей. Без паритета по закупочным ценам, логистике и IT-инфраструктуре зарабатывать на современном рынке невозможно.

При этом важно подчеркнуть: у малых и средних игроков есть собственные эксклюзивные конкурентные преимущества. Они мобильнее — быстрее принимают решения. Они лучше знают своего покупателя, эффективнее выстраивают отношения с персоналом, глубже понимают локальный рынок и каждую конкретную локацию. Это их абсолютные козыри, которых нет у федералов.

Что им нужно получить от партнера или через внутреннюю трансформацию? Уровень технологий, сопоставимый с лидерами рынка, и доходность, близкую к их показателям, чтобы играть по единым правилам. Меняться необходимо. Жить по-старому не получится. Нужно внедрять современный технологический контур формирования ассортимента, ценообразования и управления мотивацией персонала, правильно планировать продажи и закупки. Только весь этот комплекс может привести малые и небольшие аптечные сети к успеху и устойчивому развитию в будущем.

В условиях конкуренции аптечных сетей какие механизмы и инструменты наиболее оптимальны для привлечения трафика?

Если говорить о привлечении трафика в 2026 году, то основной фокус смещается на e-comm-канал. Сейчас трафик в офлайн-канале — дорогое удовольствие. И ключевых инструментов взаимодействия с новым покупателем здесь два:

• Дисконтирование ценой. Но потребитель осознает и примет новую цену только спустя полгода после ее снижения.
• Программа лояльности. Речь идет не просто о раздаче бонусов или скидок, а о персонализированном взаимодействии: индивидуальные предложения, бонусы в рамках дополнительных активностей, стимулирование повторных покупок и увеличение их количества на одного клиента за календарный период.

Что касается онлайн-канала: сегодня более 40% потребителей выбирают одну конкретную точку для взаимодействия, а более 70% — одну аптечную сеть, в которой они либо забирают заказы, либо оформляют доставку на следующий день со склада.

Какой из этого следует вывод? В чистом виде доминирующего онлайн-покупателя не существует. Есть омниканальный покупатель, который одинаково активно взаимодействует и в онлайне, и в офлайне. Это уже сформировавшаяся гибридная модель потребления – ее создали другие рынки, где потребителя приучили к такому формату покупок. Проверьте на себе, откройте свой телефон: с высокой вероятностью там установлено не одно приложение маркетплейсов, которыми вы регулярно пользуетесь, заказывая товары в ближайший пункт выдачи.

Что из этого следует для бизнеса. Нужно качественно работать с текущим трафиком, грамотно выстраивать привлечение, использовать маркетплейсы и аптечные агрегаторы, представленные на рынке. Однако важно понимать: маркетплейсы могут генерировать вам трафик, но не обеспечивать доходность. Это делают агрегаторы и платформы маркетинговых объединений. Пересаживая туда трафик, вы создаете себе доходный e-comm-канал.

Практически все аптечные сети сегодня закрывают нерентабельные точки в удаленных и труднодоступных районах. Какие предпринимаемые действия могли бы решить вопрос обеспечения лекарствами их жителей, кроме тех, что уже предложены — Почта России, автоаптеки. В «АСНА» есть аптеки, работающие в удаленных районах? Как им живется?

Если говорить об удаленном формате аптечных учреждений, то здесь нельзя однозначно утверждать, что все поголовно закрывают убыточные точки. Многие аптеки продолжают выполнять социальную миссию, понимая необходимость лекарственного обеспечения населения в труднодоступных и малонаселенных территориях.

При этом очевидно, что в таких локациях есть три ключевые проблемы:

• недостаточная емкость рынка — экономика точки просто не складывается.
• кадровый голод — банально некому работать. Поставить сотрудника за первый стол зачастую некого.
• жесткие регуляторные ограничения — в отличие от многих других отраслей, мы не можем взять человека с улицы. Требования к фармацевтическому персоналу и лицензированию не позволяют гибко закрывать вакансии.

Что касается альтернативных форматов — «Почты России» и автоаптек, в какой-то мере они помогут удовлетворить спрос и предоставить минимальный ассортимент для отдаленных населенных пунктов. Однако у профессионального сообщества есть устойчивое ощущение: это не решение проблемы. Скорее — временная полумера.

Что действительно нужно — это введение субсидий на региональном или федеральном уровне, чтобы аптечные сети получили экономическую заинтересованность открывать и поддерживать аптечные пункты в сложных территориях. Речь идет о возможности использования вахтового метода работы, но для того, чтобы такие точки хотя бы не работали в убыток, необходима действенная поддержка со стороны властей.

Например, механизмы налоговых льгот для таких аптечных организаций. Потому что налоговая нагрузка за последние несколько лет существенно выросла и стала одной из самых весомых составляющих фискального бремени, которое несут аптеки. Без ее пересмотра для социально значимых форматов стабильное лекарственное обеспечение отдаленных территорий останется скорее исключением, чем системой.

Сколько сегодня участников-партнеров у «АСНА»? Учитывая внушительное число аптек-партнеров, как удается обеспечивать коммуникации с каждой аптекой, сетью, их собственниками?

На сегодняшний день с нами работает порядка 18 тысяч партнеров в рамках модели Маркетингового объединения и Партнерской аптечной сети. Ключевые процессы мы поддерживаем через портал AlphaOne. Здесь происходит выбор мероприятий, доступна вся статистика и аналитика, информация по выполнению целевых показателей. Это управленческая, аналитическая и маркетинговая отчетность для наших партнеров в офлайн- и в онлайн-канале.

Также за каждой аптечной сетью закреплен выделенный клиентский менеджер, который сопровождает партнера на уровне процессов и вовремя реагирует на все запросы.

«АСНА» заявляет, что обладает уникальными методиками по повышению доходности региональных аптечных сетей. Расскажите о них, чем они отличаются от предложений других фармассоциаций?

Если говорить о структуре доходности федеральных аптечных сетей, то медианные параметры выглядят следующим образом:

• СТМ (собственные торговые марки) порядка 15-16% в общих продажах;
• высокомаржинальный портфель (ВМТ) примерно в аналогичном диапазоне;
• маркетинг (бэк-маржа от производителей) в среднем +12%, а для ТОП-5 — 15-16%.

Для роста доходности необходимо изменить свой подход:

• перестать считать себя единственным грамотным специалистом на рынке;
• отказаться от формирования ассортимента «на коленке» в Excel;
• перейти на современные технологии, чтобы ассортиментная политика, ценообразование и мотивация сотрудников работали в едином комплексе и отражали итоговую доходность, которую необходимо получить аптечной сети.

Теперь перейдем к цифрам: если к нам приходит партнер, у которого ничего этого нет, что можно разложить по показателям? Каждый процент доли ВМТ в обороте дает примерно 0,5-0,6% дополнительной реализованной наценки. Грубо говоря, если у вас 15% доли ВМТ, вы получите в среднем 7,5-8% дополнительной совокупной наценки на всем обороте. У СТМ — примерно та же модель. Плюс Маркетинг — и вот она, «моделька федералов».

Что тут можно сказать, на один и тот же оборот доходность у федералов может быть в два, а то и в три раза выше, чем у аптечной сети, у которой нет этих долей и сопоставимой доходности.

Количество аптечных ассоциаций растет. Как ощущаете конкуренцию?

Не могу сказать, что количество аптечных ассоциаций растет. Да, время от времени появляются локальные, «местечковые» компании, создаваемые для того, чтобы аптечные сети (которым эти ассоциации зачастую и принадлежат) могли выполнить свои планы перед производителями. И здесь механизм прост: закупочные объемы распыляются на присоединенные аптеки. Однако такие аптеки, как правило, мало что реально делают. Это не проактивная позиция, а лишь состояние внутри другой сущности — без реализации каких-либо системных действий.

При этом любая конкуренция всегда хороша, но мы выступаем за здоровую конкурентную борьбу. Она приносит пользу и рынку, и всем партнерам. Мы понимаем, что делаем, как это делаем и куда ведем «АСНА» и нашу Партнерскую аптечную сеть.

Сейчас аптечные сети переходят на новый технологический уклад и внедрение омниканальности. Что это значит для фармрозницы?

Новый технологический уклад и омниканальность — это уже не будущее, а настоящее. И те, кто не находится в этом контуре, теряют порядка 30% своего оборота. Точнее, они не лишаются его в прямом смысле: эти 30% оборота превращаются в пункт выдачи заказов, на котором они ничего не зарабатывают. Давайте будем честны. Отраслевые маркетплейсы — «Аптека.ру», «Здравсити», «Польза», «Сбер» — превращают аптеку в операционную точку, которая выдает заказ чужому клиенту и по чужой цене. Эквайринг и ФОД съедают все комиссионное вознаграждение, а бэк-маржа до аптеки даже не доходит. По сути, аптеки становятся пунктом выдачи заказов, и непонятно, ради чего.

Кроме того, на некоторых агрегаторах представлены все те же маркетплейсы, получающие приоритетную выдачу.

Все это приводит к тому, что клиентом аптеки манипулируют эти площадки. Маркетинг здесь не доходит до аптечной сети.

Как развиваете логистику? В одном из интервью Вы сказали, что для обеспечения бесперебойных поставок в «АСНА» используется гибридная логистическая система. Как она работает? Как развиваете логистику? В одном из интервью Вы сказали, что для обеспечения бесперебойных поставок в «АСНА» используется гибридная логистическая система. Как она работает?

В «АСНА» функционируют три логистических хаба: основной питающий центр — в Подольске, а также филиальные склады в Саратове и Нижнем Новгороде. Логистику с этих складов «АСНА» организует самостоятельно, привлекая наемных перевозчиков. Схема предельно прозрачна: принимаем заявки от аптек, формируем и комплектуем заказы, упаковываем и доставляем в пределах регионов, прилегающих к каждому из трех хабов.

На центральный склад в Подольске товар поставляют производители. Далее мы осуществляем его хранение, обработку и подготовку к перемещению по стране на склады 3PL-партнеров.

Второй элемент гибридной модели — три логистических партнера, которым мы передаем товар на ответственное хранение: филиалы «Пульса», Челябинский ОАС (наш маркетинговый партнер), «Здравсервис» в Краснодаре. Эти партнеры оказывают полный цикл услуг: приемка, хранение, обработка, сборка и доставка товара по схеме 3PL.

И еще один канал — самовывоз и это самый экономичный вариант. Аптека формирует заказ, приезжает и забирает уже упакованный товар. Опция особенно востребована у крупных сетей, которые и без того регулярно забирают коммерческий товар в Москве у национальных дистрибуторов.

Если говорить о развитии логистической модели, то работа ведется по нескольким направлениям. Во-первых, у нас полностью прозрачное ценообразование: мы четко видим, какие маршруты и способы доставки рентабельны, а какие нет. Во-вторых, мы регулярно анализируем логистические процессы и проводим тендеры среди 3PL-операторов. В регионах с высокой концентрацией партнеров рассматриваем два варианта: открытие собственного склада или партнерство с действующим 3PL-оператором.

Именно гибридная модель позволяет нам масштабироваться без избыточных инвестиций в инфраструктуру, сохраняя при этом контроль над качеством и полную прозрачность для партнеров.

Какие меры господдержки требуются аптечному бизнесу? Что необходимо сделать для повышения престижа профессии?

Что касается престижа профессии, то здесь аптеки и их специалисты должны действовать сами — растить авторитет своей качественной работой и взаимодействием с населением. Нужно показывать и доказывать, что люди приходят в аптеку не к продавцам (как в других сегментах ритейла), а к профессионалам, у которых за плечами годы высшего или среднего специального образования, свои методики и глубокое понимание того, что и как они предлагают. Оказывать полноценное фармацевтическое консультирование, а не просто отпускать товар.

Аптечному рынку сегодня необходимы определенная стабильность и выравнивание конкурентных условий.

Было бы целесообразно, чтобы налоговое уравнение, сложившееся за последние несколько лет (и особенно в 2026 году), учитывало различные форматы фармрозницы. Неплохо бы разделить налоговую нагрузку на малый, средний и крупный бизнес, предусмотрев льготы либо для всего фармрынка в целом, либо конкретно для субъектов МСП.

Понятная стабильность и предсказуемые преференции, с которыми согласится рынок, станут достаточными условиями для того, чтобы пройти этот турбулентный период.