Аптечная франшиза: чем можно дополнить этот формат?

Говорить об аптечных франшизах стали уже в ином ключе. Конечно, ряд корректив внесла пандемия, однако важно выявить и внутренние структурные факторы, способные нести определенные риски даже при благоприятной внешней среде.

Какими "плюсами" и "минусами" обладает франчайзинговая модель применительно к аптечному сегменту? Какие элементы можно добавить в нее и к каким результатам могут привести изменения? Нам отвечает Акоп Варпетян, директор по развитию аптечной сети и франшизы "Аптека Фарма".

Акоп Эмильевич, в чем, на Ваш взгляд, заключаются основные различия аптечной франшизы и классической аптечной сети? Возможны ли "смешанные" или "промежуточные" форматы — нечто среднее между сетевой аптекой и франчайзингом?

— На сегодня франшизы, представленные в области фармацевтики, имеют мало что общего со сложившимся форматом аптечных сетей. Почти во всех франчайзинговых проектах баланс интересов, с моей точки зрения, существенно смещен в сторону владельцев. При этом весомый бренд, который что-то говорит потенциальному покупателю, есть не всегда. И такое сотрудничество, увы, порой не обеспечивает узнаваемость.

Все программы франчайзингового типа, существующие сегодня на фармрынке, можно условно разделить на две группы:

• предоставление условного бренда, описание рабочих процессов и отправка своих франчайзи в "свободное плавание" с ежемесячным сбором платежей в рамках соглашения;
• получение прибыли по алгоритмам, схожим с маркетинговыми ассоциациями, и посреднической комиссии (например, когда организация–клиент закупает лекарства у дистрибуторов). Во втором случае франчайзер, владелец марки, выступает, по сути, как промежуточное звено.

Однако "существующий" еще не означает "единственно возможный". И в теории, и на практике реализуема разработка других типов, новых для современного национального фармрынка типов франшизы. Например, можно предложить управленческий франчайзинг: автор формата работает за абонентскую плату, внедряя все современные и доступные функции в организациях–клиентах.

Насколько популярны аптечные франшизы сейчас и что изменилось в их восприятии в сравнении с 2010-ми годами?

— На мой взгляд, они никогда не пользовались особой популярностью. В основном в такие проекты включались новые игроки, еще не имевшие представления об аптечном сегменте. Со временем, понимая особенности фармдеятельности как в содержательном, так и в экономическом аспекте, они или переходили в другие франшизы, или меняли свою вывеску — и просто продолжали работать как одиночные аптеки и малые аптечные сети. Иногда с большей результативностью, чем ранее.

Наверное, в сравнении с 2010-ми годами взгляд фармсообщества на франшизы не изменился, но многие крупные сетевые компании начали активно применять вышеописанный сценарий, видя в нем новый источник дохода. При этом привлекательность франчайзинга, на мой взгляд, обусловлена лишь выработанной структурой менеджмента, которой у начинающего предпринимателя просто–напросто еще нет. Возникает риторический вопрос: станет ли человек хорошим рыбаком, если дать ему удочку и не научить рыбачить?

Вот в этом проблема сегодняшнего аптечного франчайзинга — в фактическом отсутствии контроля и помощи организациям–клиентам со стороны держателя франшизы. Каждый собственник будет считать, что он лучше знает, как нужно делать, и поэтому "проработает" свои ошибки сам и ценой собственных ресурсов. Стоит ли удивляться, что риски банкротства и закрытия таких аптек достаточно ощутимы?

Пессимистичный сценарий обусловлен только форматом франчайзинга или также особенностями конкуренции на фармрынке? Насколько "франшизные" аптеки в состоянии выдержать борьбу с сетевым ритейлером или крупным интернет–агрегатором?

— Ответ на вопрос о конкурентоспособности таких аптек, увы, тоже отрицательный. Они не смогут конкурировать не то что с аптечными сетями федерального масштаба, но и с небольшими, локальными сетевыми аптеками. В сравнении с "гигантами фармрынка" и интернет–сервисами аптеки–франчайзи слабее в десятки раз. Собственных преимуществ (как у классических малых аптечных учреждений) они еще не наработали, а "эффект масштаба" на них по понятным причинам не распространяется. 

Тем не менее, не так давно Вы совместно с Александром Мироновым, гендиректором сети "Аптека Фарма", организовали франчайзинговый проект. Как появилась такая идея?

— На самом деле проект родился из другого формата. Последние несколько лет Александр активно работал над развитием консалтинговой компании, с которой (по тем или иным направлениям) сотрудничают более трехсот пятидесяти аптек по всей нашей стране. К этому проекту я с удовольствием присоединился около года назад. В процессе совместной стало ясно, что опыт фармдеятельности в различных регионах является взаимодополняемым, как и практика аптечного дела и фармацевтического консалтинга. В определенный момент пришло понимание реальной ценности накопленного багажа знаний. И я не могу сказать, что наше умение управлять "чужими" аптеками по всем необходимым стандартам качества в чем–то уступает федеральным сетям. При этом мы уже "пропустили через себя" все те ошибки, которых, к сожалению, не смогут избежать малые аптечные организации, только начинающие свой путь.

Поэтому было принято решение реализовать формат управленческого франчайзинга. Ключевое слово здесь — "управленческий". Мы предоставляем и наш бренд, и все программы лояльности, и остальные функции — вплоть до бухучета и правовых вопросов. По сути, при такой схеме взаимодействия собственник аптеки выступает именно как владелец, сохраняя все свои права и не принимая участия в рутинной операционной деятельности (которая передается профессиональной команде).

Какими экономико–управленческими особенностями отличается предлагаемая Вами франшиза от аптечных — в их классическом понимании?

— Наша аудитория — это единичные аптеки и малые аптечные сети, в обычных условиях не имеющие доступа к предлагаемым инструментам. Чтобы получить их в свое распоряжение, необходимо быть сетевой компанией охватом от трехсот аптечных "точек". Здесь идет речь об условиях поставок от дистрибуторов, о проценте эквайринга, о фармпорядке и управлении ассортиментом, о связях с общественностью и диалоге с контролирующими органами, о бухгалтерии, документообороте, юридической поддержке, управлении кадрами, некоторых хозяйственных вопросах… Все это соответствует как минимум девяноста процентам всех рабочих процессов аптеки.

Мы готовы выполнять данные функции своими силами за ежемесячную абонентскую плату (подчеркну — не говорить, как делать, а делать самостоятельно). Такой формат вознаграждения считаем правильной схемой мотивации: у нас прямая заинтересованность в эффективной работе наших франчайзи, ведь если их не будут устраивать показатели под нашим управлением, они просто уйдут. Примерно так, как мы в повседневной жизни меняем телефонного оператора или интернет–компанию (выход без каких–либо комиссий и т.д.).

Ваш прогноз по структуре современного фармрынка на ближайшие годы: примерные доли аптечных сетей различного охвата, единичных аптек, франшиз, интернет-проектов и вертикальных холдингов?

— Все, что мы видим сегодня, будет прогрессировать. Тенденции останутся прежними: крупные продолжат укрупняться, малые — закрываться… По данным DSM Group, в минувшем 2022 году прекратили свою деятельность 1250 одиночных аптек. Цифра, мягко говоря, ощутимая. И сейчас важно пробовать менять сложившуюся картину, предоставляя небольшим аптечным учреждениям доступ к тем механизмам, которых у них раньше не было и которые делают возможной конкуренцию даже с "гигантами фармрозницы".

Те виды аптек–франчайзи, которые сегодня продолжают функционировать, останутся в прежнем состоянии, проживая свой «жизненный цикл предприятия», вплоть, например, до выхода из франшизы и возвращения к классической структуре фармдеятельности. Крупные же интернет–проекты будут продолжать экстенсивно расти, увеличивая свою долю в общем объеме реализации лекарств и парафармацевтики.

Словом, если рассматривать ситуацию в экономическом аспекте, тренд на консолидацию аптечного сегмента остается ведущим — как онлайн, так и в реальном формате.