Аптечные сети: правильно управлять и выигрывать

Лисовский Павел Алексеевич
Управляющий партнер "Проектирование систем управления", консультант, к.э.н.

Многие аптечные сети в сегодняшних условиях непредсказуемости фармрынка стараются найти выход, который позволил бы им сократить разрыв между ними и ведущими игроками рынка, путем поиска новых источников дохода, вовлечением незадействованных участников товаропроводящей цепочки.

И здесь возникает вопрос: нужно ли работать с производителем? Ответ однозначно положительный. Разрыв между крупными и мелкими аптечными сетями существенен. У завистников возникает вопрос: как у более удачливых игроков получается задействовать такие низкие цены, когда розничная цена ниже закупочной? Распределением средств на рынке? Лишь отчасти. Проведенный нами экспресс-анализ ряда аптечных сетей показал технологическое отставание. Оно проявляется, прежде всего, в программном невежестве и неразрешенности вопросов, касающихся логистики.

Миф №1. Крупные аптечные сети успешно выживают за счет высокой конкуренции.

Для аптек конкуренция — ценовая и продуктовая политики, борьба за потребителя, за лучшее месторасположение торговой точки, что будет удобно не только для потребителя, но и для самой сети.

Миф №2. Цена препарата — ключевой фактор выбора аптеки потребителем, при условии, что конкуренция совершенная. Если аптечная сеть не может выстроить систему управления и минимизировать издержки, она идет по самому короткому пути.

ЭКСПРЕСС–АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ АПТЕЧНОГО БИЗНЕСА

Аптечный бизнес строится на трех основных процессах:

• формирование и поддержание ассортимента;
• ценообразование;
• продажа товара.

По этим процессам весь розничный бизнес схож. В чем отличие аптечного бизнеса от любого другого? По второй позиции разница налицо — в магазин покупатель пришел и приобрел товар, в аптеке потребитель кроме товара получает консультационную услугу, которая увеличивает цену предлагаемого продукта, тем самым, поднимая аптечную прибыль.

Теперь рассмотрим перечисленное по позициям.

√ Процесс формирования ассортимента и заказа товара

Для оптимизации этого процесса необходима ассортиментная матрица.

В процессе ее формирования выделяется перечень товаров, который будет заказываться постоянно. Другая категория товаров будет востребована лишь периодически. Иногда встречается такой вариант, когда постоянная часть матрицы и периодическая часть не разделены, и матрица "плавающая". Вывод напрашивается сам собой: в базе данных обязательно должна присутствовать закономерность. Сегодня практически у каждой аптечной сети трудно обнаружить закономерность в ценообразовании. Нет логики, когда уменьшается процент наценки, увеличиваются продажи, а при увеличении наценки происходит уменьшение продаж.

Для создания ассортиментной матрицы необходим унифицированный справочник товаров. Отмечается в нем перечень товаров, который должен присутствовать во всех точках данной категории аптечной сети. Унифицированный справочник имеет деление по трем категориям: по потребительским группам, по экономическим группам, по рейтинговому анализу. Нужно помнить, если аптечная сеть состоит более чем из 5 аптек, не может быть создана для каждой аптеки своя ассортиментная матрица.

В унифицированном справочнике товары должны быть поделены по группам соответственно классификационным признакам, например, на потребительские группы, фармацевтические группы. Для чего необходимо деление по группам? Для облегчения управления большим товарным ассортиментом. Разделяя потребительские группы товара, мы, тем самым, облегчаем формирование классификационного анализа. Необходимо разделять аптечный ассортимент на экономические группы, которым свойственны разные правила ценообразования.

Доподлинно известно, что в 90–95% аптечных сетей, включая крупные, отсутствует категорийный менеджмент. Для успешного ведения бизнеса важно обеспечить наличие математической модели, в которой будет заметно деление товарного ассортимента в стоимостном выражении. В рамках категорийного менеджмента необходимо определить: какие товары аптеке нужны, а от каких стоит избавиться. Какими характеристиками должен обладать лекарственный препарат, в котором аптека заинтересована. Какой товар должен хорошо продаваться. Какой должна быть хорошая прибыль с упаковки.

Когда применим кластерный анализ, а когда категорийный менеджмент?

Эффективность использования категорийного менеджмента существенно облегчает сотрудничество между поставщиками и аптечной сетью. Основными задачами, которые помогает решить категорийный менеджмент, является оптимизация ассортимента и полочного пространства, ценообразование, управление складскими запасами и промоактивностью. Те процессы, которые прошли фильтр категорийного менеджмента, попадают в ассортиментную матрицу.

Кластерный анализ — частный случай категорийного менеджмента, выборка оптимальных препаратов разных МНН. Для кластерного анализа имеет значение индекс дифференциации между товарами в рамках потребительской категории. Если этот индекс превышает стандартное значение, применим кластерный анализ, в остальных случаях — категорийный менеджмент. Вместе они позволяют увеличить валовую прибыль сети на 10–12% в абсолютном выражении.

Если в аптечной сети происходит некоторое увеличение товарного запаса, это приводит к затруднениям в расплате с дистрибуторами. В системе все зависит от отдельно взятого компонента. Необходимо учитывать сегодняшние тенденции на фармрынке, он находится в замедленном состоянии. Для успешного ведения аптечного бизнеса учитывается приоритет категорийного менеджмента, с этой позиции учитывается, сколько денег сети может приносить определенный лекарственный препарат.

СОВЕТ ПЕРВЫЙ

Для аптечной сети с годовым оборотом менее 1 млрд руб. и не более 100–150 аптек в ее составе, приоритетный источник дохода — потребитель, а не маркетинговые условия договора с производителем. На рынке можно встретить большое количество сетей, попавших в затруднительное положение из–за неумения расставлять приоритеты между источниками дохода.

√ Наличие/отсутствие централизации заказа

Если аптечная сеть состоит более чем из 10 аптек, централизация заказа необходима для увеличения управляемости и упрощения процесса формирования ассортимента. Точность прогноза при централизации выше уровня прогноза на уровне розничной точки.

Централизация может быть условной, когда количество необходимых для заказа позиций определяется на уровне точки, а потом эти данные собираются и обрабатываются централизованно.

СОВЕТ ВТОРОЙ

Переход на централизацию заказа товара удобней делать после определения ассортиментной матрицы сети. Переход от условной централизации к истинной может увеличить валовую прибыль на 3–15%.

√ Наличие склада

Склад нужен с целью:

• повышения управления процессом заказа товара;
• снижения зависимости АС от дистрибуторского сегмента;
• сокращения дефектуры на уровне точек;
• увеличения маркетинговых выплат от фармпроизводителя;
• возможности создавать запас товаров, закупленных по низкой стоимости;
• резкого увеличения прибыли за счет дифференцированного ценообразования.

СОВЕТ ТРЕТИЙ

Руководство аптечной сети, в состав которой входят 100 и более аптек в регионе, должно иметь склад, это — требование современного рынка.

СОВЕТ ЧЕТВЕРТЫЙ

Аптечной сети, которая не может себе позволить обзавестись складом, т.к. это дорогое удовольствие, можно порекомендовать правильно централизовать процесс заказа товара и проводить его через "виртуальный склад".

√ Наличие автозаказа

Он будет правильно работать при соблюдении следующих условий: наличия унифицированного товарного справочника и ассортиментной матрицы.

СОВЕТ ПЯТЫЙ

Если ассортиментной матрицы нет, автозаказ лучше отключить, в противном случае придется его исправлять более чем в 50% позиций. Товары, не вошедшие в ассортиментную матрицу, лучше заказывать в полуавтоматическом режиме.

Надеемся, полученные советы помогут руководству аптечных сетей правильно организовать бизнес, минимизировать риски, оптимизировать процессы управления рентабельностью аптеки.

По материалам секции делового медико-фармацевтического форума в рамках выставки "Аптека 2016"