Дистрибуторы будущего — и будущее дистрибуции

Речь идет о Центре внедрения «Протек», сотрудничающем с 860 ведущими производителями. Самый современный пункт снабжения препаратами – центральный логистический комплекс компании, таможенно-складской терминал «Транссервис». Общая площадь терминала – 56 000 кв. м (более 50 000 палета-мест). На них располагаются: склад временного хранения, таможенный склад и аптечный склад. Отсюда лекарства отправляются во все филиалы компании (а они есть в каждом субъекте РФ).

Вот он, дистрибутор нового поколения, – но откуда эти фантастические показатели?

Три в одном и ГЛОНАСС

Секрет успеха – новые технологии. Руководство предприятия сообщает, что на складе применяются все современные разработки, которые есть в мире. На вопрос об усовершенствовании системы ответить затрудняются: роботы вместо живых сотрудников – практически нереально и вряд ли необходимо, в изменениях электронной документации особой потребности нет. Система работает. Одно из возможных направлений – внедрение возвратной тары для неоднократной доставки препаратов в аптеки. А что сейчас?

Предприятие, о котором идет речь, – один из создателей системы электронного заказа медицинских препаратов. Возможность запросить лекарство «по компьютеру» появилась еще в 1995 г. Сегодня по прошествии почти семнадцати лет даже с помощью мобильного телефона можно получить не только препараты – но и все необходимые документы. Отчетность компании – в электронном виде: собирать подписи и ожидать выдачи «бумаг» не нужно! И накладную, и сертификат заказчик получит по e-mail. Жалобы и объяснения – также по Интернету (при этом документы не теряются – и каждое обращение получает ответ)! Благодаря Сети стала возможной т.н. «дробная доставка» – в электронном виде хранится информация о содержимом каждого короба.

Хранение, прием, размещение, перевозка лекарств – под контролем автоматики. На базе российского компьютера создано мобильное рабочее место. Приемщика и двух операторов (раньше один взвешивал товар, другой принимал его) заменил сотрудник с измерительным комплексом – специально разработанным в отечественном КБ по заказу предприятия. Аппарат сам взвешивает товар, определяет его габариты, фотографирует – и направляет данные в базу. Как ни странно, новые технологии и современное оборудование позволили… сэкономить (ведь работает и получает зарплату лишь один сотрудник – а не три).

Планирование доставки тоже взяла на себя автоматика. Когда-то на склад поступало 1000 заказов в день – и один диспетчер мог распределить их по времени и дать поручения водителям. Теперь заказов – 3000. А еще аптеки выдвигают дополнительные требования: кто-то может принять партию лекарств лишь в определенные часы. Только в это время будут «на месте» все сотрудники, которые должны поставить печать. Выручают опять же новые технологии…

Правда, в противостоянии с московскими пробками выигрывают отнюдь не они. Многие водители отправляются со склада… в 5-30 утра. В это время попасть в столицу вовремя и не провести два часа в «пробке» – еще возможно.

В 2011 г. компания внедрила систему контроля: теперь за передвижением машин следят ГЛОНАСС и GPS. Наблюдение уже успело себя окупить: человек, почувствовавший над собой контроль, отказался от дополнительных поездок, не связанных с работой…

Но нельзя сказать, что до внедрения этих систем качество доставки препаратов было существенно ниже – скорее, имеет место лишь дополнительный (и не имеющий острой необходимости) фактор экономии. Последние 10 лет система приемки товара не совершенствовалась. Зачем? Конвейерная система на складе – мощнейшая в мире. Схема логистики – самая простая. Принцип «нужный товар в нужном месте в нужном качестве» выдерживается. Доставленная продукция и ее перевозка оцениваются на 99,85% качества.

По некоторым показателям компания считает свою эффективность далекой от идеала: если бы не размеры коробок, складские помещения стали бы вместительней в два раза…

Логика в логистике: стреляем и заряжаем

На основе американского принципа «заряжай-стреляй» компания разработала собственную стратегию поставок. В первоначальном варианте, применяемом в США, наличие на складе необходимых товаров и возможность доставить их клиенту имели ряд «побочных эффектов»:

– очень многим сотрудникам приходилось работать в вечернее и ночное время;

– долгие периоды ожидания заказов приводили к вынужденному бездействию (что плохо сказывалось на состоянии аппаратуры).

Российский вариант «заряжай-стреляй» дал возможность беречь человека и оборудование – и обеспечить более чем 50-процентный оборот товарного запаса на складе. «Стреляем» очередями! Все заказы делятся на группы по времени готовности к отгрузке и отправке. В каждой группе выделяются задания, затраты на выполнение которых минимальны: ведь необходимые лекарства уже есть на складе. По таким поручениям товары немедленно отправляются в путь.

В это же время анализируется потребность в пополнении остальных запасов – и становится ясно, что и в какие сроки нужно подвезти на склад. «Заряжаем» только необходимым – «лишней» доставки не происходит. Загрузка распределена равномерно. Экономия ресурсов – в действии!

Дистрибутор: задачи на сегодня

Рентабельность компаний-поставщиков изменилась не в лучшую сторону (перечень ЖНВЛП, на который оптовые наценки ограниченны, составляет более 50% рынка). Сами фармдистрибуторы стремятся осуществлять инвестиции (не так давно они являлись одними из ключевых инвесторов рынка) – но мало кто инвестирует в них. С предложениями о сотрудничестве в области поставки препаратов стали обращаться к иным компаниям – для которых лекарственные препараты не являются основным предметом работы.

Но, несмотря на введение регистрации цен, фармрынок растет. Однако в 2006 г. соотношение «коммерческий рынок – госпитальный рынок плюс ЛЛО» составляло приблизительно 50 на 50 (с небольшим перевесом коммерческого рынка). А теперь коммерческий рынок практически вдвое больше, чем госпитальный и льготный сегменты вместе взятые. Но в коммерческом секторе средние оптовые наценки падают, а в остальных растут – особенно в госпитальном!

При этом фармдистрибутор сталкивается с:

• невозможностью исправить положение за счет нелекарственного ассортимента. С одной стороны, заинтересованность аптеки в дополнительных товарах невелика. С другой, в этой сфере уже давно действуют другие компании;
• увеличением конкуренции с нефармацевтическими поставщиками и другими игроками рынка. В роли дистрибутора выступает и аптечная сеть, имеющая собственный склад и собственные службы доставки, и интернет-аптека, осуществляющая перемещение препаратов в несколько регионов. Составляют конкуренцию дистрибуторам и логистические операторы. Одно из проявлений напряженной борьбы – ежедневная «ценовая война»;
• необходимостью «сражаться» даже за место на рынке. «Среднюю» компанию-поставщика отделяет от «сильнейшей» достаточно много факторов. Даже в «первой десятке» доля пятого участника фармрынка вдвое больше доли шестого. Сферы влияния распределены…
• проблемами с реализацией товаров конечному потребителю. Количество непрямых продаж стремительно растет. Т.е. экономически условия на фармрынке являются нестабильными для дистрибутора: желаемая цель «реализовать напрямую» сменяется на более достижимую «реализовать вообще». Шестимесячный запас товара заставляет думать о выживании, а не о темпах роста.

Есть и вероятность, что стандарты GMP, на которые в ближайшие два года должен перейти российский фармпром, будут применяться в сфере дистрибуции.

В поисках решения…

Уже сейчас компании-поставщики стремятся найти новые области применения своих сил. Кто-то объединяется с производителем и организовывает совместные программы, кто-то находит новые рынки и начинает поставки в СНГ. Другие обращают внимание на скорость и качество – и активно внедряют новые технологии, перепоручая автоматике часть работы сотрудников. Аналитики прогнозируют: в обозримом будущем оптовый рынок лекарственных препаратов будет жить и развиваться по новым принципам, отличным от сегодняшних. Задача дистрибутора – понять их заранее и успеть подготовиться. Готовых рецептов успеха в наличии пока не имеется…