Бренд работодателя, адаптация зумеров и кадровый резерв: главные HR-тренды фармы
Сложная экономическая ситуация меняет ожидания фармспециалистов. Вместо мобильности они выбирают стабильность. Желающих перейти на новое место становится меньше: сотрудники не готовы менять работу без серьезных оснований (переезд, семейные обстоятельства). Веская причина для увольнения — ощущение нереализованности и неудовлетворенность текущими задачами.
Главная задача — удержать сотрудников
Фармкомпаниям сегодня сложнее привлекать соискателей: чтобы переманить специалиста, нужно предложить условия лучше рыночных. Зато удерживать свой персонал стало легче. Однако долгосрочная мотивация требует затрат: важно не только индексировать зарплату, но и развивать бренд работодателя. Сотрудник должен воспринимать компанию не как очередное место работы, а как организацию с миссией и ценностями.
При этом часть кадров неизбежно уйдет. Поэтому фармпроизводители стремятся сохранить в первую очередь в штате талантливых сотрудников и обладателей редких специальностей.
В фарму приходят из других отраслей
Красный диплом и регалии перестают быть неоспоримыми преимуществами при найме. Как отметил Роман Зобнин, директор по работе с персоналом компании «Органон»:
Медицинским представителям теперь необязательно иметь профильное образование. Практика подтверждает: успешно справляются выходцы из других сфер — например, из банковского сектора или недвижимости. Для медпредставителя сегодня важнее хорошо знать продукты компании и уметь быстро завоевать доверие врача.
Большинство визитов перешло в онлайн. Если в пандемию врачам не всегда нравилось общение через экран, то теперь они сами предпочитают встречаться с медпредставителями именно так.
Так ли плохи зумеры?
Выход поколения зумеров на рынок труда породил у работодателей множество негативных стереотипов. Но непонимание между поколениями — явление неизбежное, и отказываться от молодых специалистов недальновидно.
Многие фармкомпании сегодня проводят политику двусторонней адаптации: зумеры привыкают к коллективу, а коллектив — к зумерам. Инструменты: совместные проекты, обучение, тимбилдинг. В неформальной среде старшее поколение и молодежь общаются, делятся опытом и учатся понимать друг друга.
Мнение друзей — веский аргумент
Есть ли разница в приоритетах между действующими сотрудниками и соискателями? Юлия Медведева, директор по персоналу «Отисифарм», поясняет:
Отсюда популярность программ «Приведи друга»: сотрудник получает вознаграждение после трудоустройства рекомендованного им соискателя. Это повышает доверие к работодателю и служит сигналом, что компания стабильна, а условия работы — хорошие.
Не менее важна для соискателей репутация нанимающего руководителя, которая также влияет на сроки закрытия вакансии. Поэтому руководителям на собеседовании необходимо рассказывать не только о рабочих обязанностях, но и о миссии и ценностях компании. Делать это нужно, даже если стало понятно, что кандидат не подходит, — обстоятельный рассказ оставит у него хорошее впечатление, и претендент может захотеть набрать недостающий профессиональный опыт или порекомендует компанию друзьям.
Операционный директор по персоналу компании «Ядран» Ирина Бежко советует также анализировать тренды найма работников и отзывы сотрудников и соискателей о компании. Информация из них поможет выделить слабые стороны работы и найти точки роста.
Между идеальным и реальным кандидатом
Возраст редко может быть законным основанием для отказа, но у нанимающего руководителя годами формируются личные предпочтения. Кому-то легче обучить молодого специалиста, кто-то хочет профессионала «средних лет плюс» с глубокими знаниями.
Но ситуация на рынке такова: идеальных работников в свободном плавании почти не осталось. Если вакансия долго не закрывается, приходится пересматривать приоритеты. Что важнее: закрыть позицию и снизить нагрузку на коллектив или продолжать искать человека с безупречным резюме?
Кадровый резерв: обучаем сами и снижаем риски
Можно ли минимизировать дефицит и текучку, не нанимая новых сотрудников? Андрей Валяев, корпоративный директор по персоналу компании «Фармасинтез», отвечает: да. Вместо трат на поиск, интервью и адаптацию стоит развивать кадровый резерв.
Конкуренция за специалистов на фармрынке огромна. Уход ключевого сотрудника грозит долгими поисками замены и прямыми убытками. Ситуационные назначения (закрытие вакансии «доступными» людьми) в долгосрочной перспективе неэффективны. Кроме того, компания рискует потерять талантливый персонал, который не видит в ней перспектив роста.
Решение — обучать сотрудников, давая им понятные карьерные треки. К отбору в кадровый резерв нужно подходить внимательно:
- Сотрудники, которым комфортно в рутине, вряд ли захотят осваивать управление или новые технологии.
- Предпочтение стоит отдавать амбициозным, открытым новому, не боящимся нестандартных задач.
Важно, чтобы в резерве были люди разного возраста: совместно они чаще принимают удачные решения. Оптимально, если кандидат уже работает в направлении, смежном с открытой вакансией.
Главное — не превращать кадровый резерв в формальные редкие мероприятия. Успехи сотрудников нужно оценивать регулярно, а отбор проводить коллегиально — с участием HR-специалистов, руководителей и экспертов.
По материалам III Всероссийского фармацевтического форума «HR В ФАРМЕ 2026»
