Как удержать профессионала: руководство для руководителей

Как быть и что делать? Разные учебники дают разные решения — за правильность которых не всегда можно поручиться. Если учреждение зависит от персонала «целиком и полностью» — возможности эксперимента ограничены. Особенно в аптеке. Пока руководство будет применять разные модели мотивации, могут разбежаться не только пациенты, но и… сами сотрудники.

Особенно если они — профессионалы. Понятно, что специалиста высокого уровня хочет видеть в своей компании любой руководитель. Но высокий специалист знает себе цену — и «зарплатные ожидания» у него соответствующие. Такие люди — всегда в поиске.

«Знают себе цену» и недавние выпускники фармфакультетов. Работодатель тоже знает об этом и понимает, что юные провизоры — настолько великие личности, что даже не мыслят себя за первым столом в аптеке. Поэтому можно предположить, что за гениев придется трудиться кому-то другому…

Вывод: и в том, и в другом случае специалиста надо заинтересовать — так, чтобы он сам захотел развиваться в профессии. И решил получать знания именно в этой — а не какой-то другой — аптеке.

ВЫЗЫВАЕТ ИНТЕРЕС ВАШ ФИНАНСОВЫЙ ПРОГРЕСС…

Чтобы не бросаться в крайности с мотивацией, руководство аптек (да и других учреждений) действует универсальным способом. Чем больше заплатишь, тем эффективнее станет работать твой сотрудник, полагают они. И — сталкиваются с неожиданной реакцией. Люди начинают жаловаться: оставьте такую зарплату, как сейчас — только меня не трогайте! Взять новые обязанности и начать учиться еще чему-то — выше моих сил.

У большинства специалистов есть т.н. «потолок» — размер заработной платы, который они считают нормальным и достаточным. Прибавка к этому значению на фоне прибавления работы не вызовет у них ни особого оптимизма, ни дополнительной мотивации, ни исключительной инициативности.

КОРПОРАТИВНЫЕ АНГЕЛЫ: СВЕТИТЬ ВСЕГДА, СВЕТИТЬ ВЕЗДЕ?

И еще — в любом коллективе есть сотрудники, мотивировать которых — напрасная трата времени. Не обязательно они лентяи, абсолютно не желающие работать и развиваться. 10% специалистов — от профессии и должности — «корпоративные ангелы». Люди, которые будут работать несмотря ни на что. В любых условиях и при любых зарплатах. Другие 10% «трудящихся» личностей — полная противоположность «ангелам». Их полностью описывает юмористическое изречение: «это были подлинно свободные люди — даже в рабстве они не работали». Впрочем, и в комфортных условиях, и при высоких зарплатах, и при доброжелательных отношениях в коллективе такие сотрудники будут вести себя по принципу «где бы ни работать, лишь бы не работать». Таким образом, для 20% специалистов мотивирование со стороны руководства… не имеет смысла — хотя поощрять «корпоративных ангелов» необходимо. Иначе под воздействием усталости, несправедливости и иных разрушающих факторов они просто перестанут быть «ангелами». Или вообще превратятся в свою противоположность. Заинтересованность оставшихся 80% в выбранной профессии зависит от учителей и наставников — в роли которых должно выступать руководство.

МОТИВАЦИЯ ИСТИННАЯ И ПОДДЕРЖИВАЮЩАЯ

Заинтересованность бывает внешняя и внутренняя. Внешний интерес легко поддержать внешними — или поддерживающими — факторами. Главные среди них — высокая зарплата, хорошие отношения в коллективе, комфортные условия работы. Если у Ваших сотрудников все это есть, но нет внутренней заинтересованности в деле, они находятся в состоянии нуля. Человек в таком положении с легкостью перейдет к Вашему конкуренту — зарплату, комфорт и доброжелательность он рассчитывает найти и у него. И, возможно, они окажутся даже больше, чем у Вас. Кроме этого, его ничего не удерживает.

Настоящий интерес возникает тогда, когда в работе человек реализует свои психологические потребности. Они могут быть разными: ответственность ,признание, уважение, личностный рост… Но как только специалист остается без дела — или начинает выполнять работу механически, без эмоционального включения — интерес значительно снижается. Так что никаких простоев! Человек должен быть занят. Всегда.

Задача руководителя — помочь специалисту обрести смысл. Как в основной работе, так и в обучении. Сделать так, чтобы сотрудник сам захотел найти ответ — но не на вопрос «почему», а на вопрос «зачем». С какой целью? Для чего необходимо то, что он делает в данный момент? «Что ему с этого будет» и какую пользу принесет?

У работника не должно быть выбора — «хочу двигаться вперед или оставаться на месте». Как только он увидит в своих действиях цель, он сам захочет развиваться ради нее — и остальные варианты отпадут сами.

НИЧЕГО ФОРМАЛЬНОГО: КАК ФОРМА ПОБЕЖДАЕТ... ЦЕЛИ

Чтобы двигаться в направлении цели, нужно понимать, зачем она нужна. Распоряжение «сверху» часто вызывает на местах негативную реакцию — сами ничего не знают, но заставляют нас жить и работать по выдуманным ими правилам. То, что не было понято и принято, вряд ли будет выполнено. Поэтому, если хотите, чтобы новые предложения и инициативы действительно работали, доводите их до Ваших сотрудников. Если в компании создан какой-то регламент — должно быть обучение, а не формальное знакомство с правилами. Сотрудники имеют полное право спросить: почему стандарты именно такие? Для чего необходимо внести в работу именно эти изменения? Если не ответить на их вопросы, отношение к работе останется формальным, а все усилия по мотивации и заинтересованности сведутся к нулю — так как инициативы руководства перестанут понимать и принимать.

Ни в коем случае нельзя ломать сотрудников — и насильно загонять их в новые акции и регламенты. Сломанный человек работать не сможет.

ОЙ, А ЧТО НАМ ЗА ЭТО БУДЕТ?

Мотивация бывает положительной и отрицательной. Человек стремится к хорошему? Это понятно. Но еще сильнее человек хочет избежать плохого. Поэтому система наказаний, к огромному сожалению, должна быть в любой компании. Вписывать «штрафные санкции» в регламент не нужно. Но специалисты должны четко понимать — если в конце обучения назначен экзамен, то это не формальность. Не «галочка». И что не сдать нельзя. Просто нельзя — и вовсе не потому, что за это оштрафуют или уволят.

Проще всего «воспитывать» коллектив на примерах. В соседнем подразделении «проворовался» (и таким образом потерял работу) сотрудник? Пусть сообщение об этом выйдет во внутренней газете — и все остальные поймут, что тайное быстро становится явным, а репутация — вещь слишком дорогая, чтобы ею рисковать.

Есть ошибки, за которые нельзя наказывать. Ни при каких обстоятельствах. Например, подчиненные не в ответе за промахи начальства. Если фармацевт что-то сделал не так — «получить нагоняй» должен не он, а заведующий его аптекой. Еще раз напомним: 80% ошибок сотрудников возникают из-за ошибок руководства.

Также нельзя наказывать за отсутствие инициативы: ведь это тоже вина руководителя, не сумевшего вдохновить своих сотрудников. Часто это вызвано дистанцией – слишком длинной. Когда специалисты «наверху» и «на местах» далеки друг от друга, обратную связь установить невозможно. А она обязана быть. Хотя бы раз в неделю необходимо собираться, чтобы обсудить рабочие вопросы. Не нужно проводить большие формальные совещания по сотням показателей. Выберите главное — обсудите ключевые результаты! Не перегружайте Ваших специалистов второстепенным – обратите их внимание на то, что действительно важно.

МОТИВИРУЕМ НА ВСЕ?

Вдохновившись словом «мотивация», некоторые руководители начинают мотивировать своих сотрудников на все что угодно. Даже на то, на что мотивировать нельзя. Например, на обязательные действия, предусмотренные должностной инструкцией. Или на достижение хороших результатов любыми — даже самыми некорректными — методами. На «старание» независимо от результата. От некоторых директоров можно услышать: «у меня фармацевт недорабатывает — но зато она так старается!». Мотивировать, убеждать, заинтересовывать можно только в отношении того, на что может влиять сам специалист. Например, начальника нельзя мотивировать на то, чтобы его сотрудники были хорошими и обладали определенным набором профессиональных качеств. И вообще, прежде чем что-то требовать с руководителя, не мешало бы наделить его полномочиями — и проверить, насколько они реализуемы в действительности. А также понять, что он сможет дать своим сотрудникам в качестве стимула.

Если термин «стимул» производит на Вас примерно то же впечатление, что и термин «мотивация», напомним, что во времена Древнего Рима стимулом называли… палку, которой погоняли осла, чтобы он двигался вперед. Прошли столетия – а задачи мотивирования и стимулирования остались прежними.

По материалам доклада Павла Лисовского, к.э.н., консультанта по построению систем управления и оптимизации бизнес процессов (конф. «Аптечная сеть России»)