Как выживают на фармрынке небольшие компании
Небольшая фармкомпания, как правило, частная, с годовым оборотом продаж в нашей стране от 50 до 100 млн долл., с количеством сотрудников не более 500 человек, с зоной присутствия в основных регионах России. Подобные компании обычно активны в нескольких сегментах, а успешны в каком-то одном направлении. К их числу относится Unipharm, глава представительства которой в России Николай Соловьев рассказал на IX Международной конференции «Фармацевтический бизнес в России 2014: факторы роста», как компании удается быть конкурентоспособной на российском фармрынке.
Николай Соловьев назвал основные условия, в которых сегодня приходится работать фармкомпаниям любого масштаба. Это жесткое законодательство, увеличение денежных и временных затрат на вывод новых продуктов на рынок, принятие «длинных» решений, возросшее значение аптечных сетей, снижение доходности дистрибуторов, замедление роста рынка (при этом последние несколько лет ОТС–сегмент растет за счет увеличения цен), сильная конкуренция среди производителей. И все это происходит в огромной стране с неравномерным развитием регионов.
Глава представительства Unipharm уверен, что небольшим компаниям не стоит бояться заимствовать лучшее у крупных компаний (экспертизу, людей, процедуры, программы) и учитывать трудности, с которыми им приходится сталкиваться. Среди основных плюсов крупных компаний — репутация, в т.ч. принципиальное следование принципам комплаенса, и ресурсы. Среди главных проблем — долгое принятие решений (от головного офиса до филиала), не всегда оправданное копирование принципов работы (что хорошо в Америке, не всегда будет действовать в России), колебание инвестиций в зависимости от курса валюты головной компании.
В небольших же компаниях продуктовый портфель лучше адаптирован к рынку, решения принимаются быстрее, обратная связь оперативна, но при этом меньше ресурсы, слабее стандарты глобального брендинга, меньше портфель продуктов.
Среди факторов успеха небольших компаний на фармрынке Н. Соловьев обозначил работу на опережение по запуску программ, быстрое принятие решений, предотвращение «заболачивания» компании, сохранение фокуса компании на локальный рынок, поддержание инвестиций, адаптация западного продукта и разумный баланс контроля и доверия со стороны штаб—квартиры. Сегодня это принципиальный момент для построения успешной филиальной организации в нашей стране. Успешность компании подтверждается фактами: Unipharm входит в 20–ку ведущих компаний ОТС–сегмента, бренд «Витрум» занимает 12–е место среди всех ОТС–брендов России. А примером удачного использования вышеперечисленных факторов является недавний запуск сети аптек под названием «Витрум». Проект был реализован достаточно быстро, в течение 5 месяцев. Компания получила предложение о партнерстве от аптечной сети, которая запросила право использовать в собственном названии название бренда компании. Стоимость проекта была оптимальной, потребовались только затраты на ребрендинг аптечной сети.
Преимущества от проекта оказались взаимными: аптечная сеть «Витрум» получила программу развития, возможность повысить узнаваемость бренда, приоритетное размещение логотипа аптечной сети в рекламных кампаниях Unipharm. У компании появилась возможность реализовывать свою продукцию в рознице и осуществлять различные совместные эксклюзивные проекты.
СТРАТЕГИЯ БЛИЦКРИГ НА ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОМ РЫНКЕ
Помогает небольшим компаниям выживать и неплохо себя чувствовать верно выбранная стратегия. На примере продукта из портфеля компании «НПФ «Материа Медика Холдинг» руководитель отдела потребительского маркетинга Оксана Красных рассказала, как им удалось вывести продукт на рынок в короткие сроки, дистанцироваться от конкурентов и заработать.
Маркетинг призван удовлетворять человеческие потребности в той или иной сфере. Но что делать, если удовлетворением нужд и потребностей на рынке, где работает компания, уже занимается множество других? Любой маркетолог ответит, что надо чуть пристальнее посмотреть на своих конкурентов, тщательно разобраться в его сильных и слабых сторонах, понять, что можно ожидать от конкурентов, изучить их стиль работы, разработать план защиты, разработать стратегию. О. Красных напомнила: что бы маркетологи ни написали в своих планах, жизнь всегда может подбросить сюрприз. В ситуации крайней неопределенности, которая характерна для российского фармрынка, не всегда можно полагаться на долгосрочные стратегии. И тогда, по словам специалиста, приходится планировать маркетинговые операции, как военные действия.
Стратегию блицкрига придумали еще в начале XX в. Ее суть — в быстрой победе, пока противник не одумался. Подобную стратегию компания выбрала для продвижения препарата из своего портфеля. Отдел маркетинга провел максимально полный анализ конкурентов, а также организовал исследование с целью узнать, что хотят получить потребители от продукта, и понять, какое место в сознании потребителей занимают конкуренты компании, чем им нравятся или, наоборот, не нравятся конкурентные препараты? «Материа Медика Холдинг» провела глобальную мобилизацию своих сил, работа по продвижению продукта велась по всем каналам: медпреды, дистрибуторы, розничный фармрынок, врачи и, конечно, потребители. В продвижение были вложены значительные средства. В конце первого года вывода на рынок продукта отчеты показывали, что он был не только неубыточным, но и принес компании прибыль. О. Красных отметила, что стратегия блицкрига, в данном случае быстрого вывода продукта на рынок, оправдала себя. И главный вывод из этого уникального опыта компания для себя сделала следующий — чтобы выиграть конкурентную борьбу, надо обязательно определить свое основное преимущество и, не откладывая, использовать его.
