Когда перемены постоянны — к ним привыкаешь

Своим рецептом делится генеральный директор компании «Нижфарм», старший вице–президент STADA AG по России, СНГ и странам Юго–Восточной Европы Дмитрий Валерьевич Ефимов.

В юности Вы мечтали стать адвокатом, а выбрали экономический факультет...
— Нет, это была не мечта. Мне просто тогда казалось — под впечатлением от образов из кинофильмов, — что из меня получится хороший адвокат.

Когда я поступал в университет, у 90% абитуриентов было две альтернативы — юрист и экономист… 1992–й год. С одной стороны, не было четкого плана на жизнь: все вокруг менялось настолько стремительно… С другой стороны, было очень много возможностей. Мне показалось, что экономист — более универсальная профессия, с бòльшим количеством возможностей. И еще учась на первом курсе, все–таки был уверен, что второе образование будет юридическое, но...

Пообщавшись со знакомыми студентами юрфака, понял: тот образ юриста, который был у меня в голове, — состязательная система, присяжные, адвокат с пламенной речью спасает невиновного человека — совсем не похож на реальность. Как только понял, что реалии совсем другие, то перспектива сидеть где–то юристом и править договоры, мне показалась скучной. Хотя ничего против юристов не имею, профессия важная.

Вы однажды сказали, что работали в четырех или даже пяти разных «Нижфармах»…
— Это действительно так. Могу даже эти «Нижфармы» перечислить. Первый «Нижфарм», еще советский, видел, когда работал там грузчиком в школьные годы. Старая площадка. Традиционное управление. Советское предприятие. Оно было теплое, небольшое, какое–то семейное.

Второй «Нижфарм» — когда я уже пришел в отдел маркетинга. Это был переходный период. Только что закончилась приватизация. Пришла новая команда ребят, которые к фармацевтике не имели (как и я) ровным счетом никакого отношения. Бывший мой коллега Андрей Младенцев — из банка, все остальные — тоже, в основном, из финансовых сфер. И было интересно вместе попытаться понять, что такое фармацевтический бизнес и что со всем этим «хозяйством» делать.

1996–1998–й — годы рождения маркетинга в современном «Нижфарме». Это был зыбкий и очень молодой организм, который, если проводить параллели, только-только начинал формироваться как личность. Было забавно. Те, кто тогда работал со мной в одном отделе, до сих пор в компании.

Более зрелый период компании начался в 1998 году с привлечения инвестиций от Европейского банка реконструкции и развития. Мощная струя всего «правильного», «западного». Люди в совете директоров говорят по–английски! Все начинает сильно меняться… Это был третий «Нижфарм».

Четвертый «Нижфарм» для меня начался уже после продажи компании STADA контрольного пакета акций. Несмотря на то, что мы уже были готовы к тому, что может быть иностранный инвестор, и примерно представляли, как он себя ведет. Но все–таки банк и стратегический инвестор — разные вещи. Банк в большей степени ориентирован на быстрое поднятие стоимости продажи. Стратегический инвестор — на развитие, на достижения с точки зрения именно бизнеса. Лицо компании, конечно же, поменялось.

То есть STADA как стратегический инвестор была заинтересована в производстве лекарств? Российская фарма уже тогда привлекала внимание иностранцев?
— STADA инвестировала не в производство, а в долю рынка, которой на тот момент обладало предприятие «Нижфарм». В перспективы, которые от этого можно было получить. Производство было вторичным.

Вообще, в процессе переноса в Россию иностранных производств, мне кажется, участвуют две группы инвесторов. Первую назвал бы «политические инвесторы». Это те, кто поверил в тезисы 2007 года о преференциях, которые будут выданы в большом количестве локальным производителям, соответствующим правилам GMP. Они поняли, что политически это важно, и приняли решение еще тогда, в 2008–м. Потом прошло года два-три, но особых преференций так и не появилось. Но решения иногда бывают инерционными: мы же приняли проект, землю выбрали, уже вырыли котлован, чтобы строить. Такой вот известный в психологии и экономике «эффект Конкорда» получился. Понятно, что уже, наверное, не надо, но с другой стороны, половина денег уже потрачена, лучше потратить вторую половину денег и построить завод, даже если в итоге он не будет столь эффективным, как рассчитывали.

С точки зрения размещения производства у России нет серьезных конкурентных преимуществ. Здесь дешевле производить? Нет. Подавляющее количество субстанций, которые составляют основу себестоимости готового продукта, привозятся из Индии и Китая, из Европы также. Стоимость персонала? Да, конечно, отдельный человек «стоит» в России дешевле, чем в Европе. Но эффективность производства с точки зрения количества вовлеченных людей гораздо ниже. В целом на предприятиях людей занято много, поэтому не сказал бы, что себестоимость ниже.

Вторая группа инвесторов — те, кто действительно разработал конкретные проекты. Например, тендерные продукты, по которым сейчас активно обсуждается преференция: при наличии двух зарегистрированных российских лекарств в тендере импортный препарат просто не может участвовать в государственных закупках. Локализация тут продиктована корпоративными интересами. Иногда завод строится под один–два препарата, которые продаются только или в основном в России. Тогда, конечно, есть экономический смысл. Мне кажется, сегодня половина инвесторов — «политические», половина — реальные.

Какой следующий этап «Нижфарм»?
— Следующий «Нижфарм» – это уже моя история, когда я стал генеральным директором. За эти шесть лет компания стала другой, с 2007 года она выросла приблизительно в пять раз. Даже сам не ожидал, насколько масштаб может повлиять на мою работу. Если раньше, первые два-три года, мог выверить каждую деталь, проанализировать все «от» и «до», то сейчас понимаю — дальше либо сумасшедший дом, либо серьезный невроз. Приходится что–то менять, «отпускать» какие–то моменты.

А что вообще можно посоветовать молодому человеку, только–только занявшему руководящий пост?
— Универсального совета нет. Думаю, у каждого молодого человека, занявшего руководящий пост, достаточно быстро наступит стрессовая ситуация. Это всегда так. Этот первый стресс нужно как–то пережить. В этом вопросе у каждого свой рецепт. Стресс проходит достаточно быстро: через год понимаешь, что все на самом деле было не так уж и страшно. А все остальные решения — приходят сами. Такой вот совет — просто как говорится, перетерпеть. И все.

Очень сильно все зависит и от ситуации, от конкретной команды, от окружения. Мне было, с одной стороны, проще, потому что коллеги давно меня знали, но с другой стороны — и сложнее, потому что знали все–таки не в качестве руководителя. Скорее всего, единственное, что может помочь, — это все-таки терпение. Потерпеть нужно какое-то время.

Как Вы воспринимаете перемены?
— Я, как и 90 процентов людей, не слишком люблю перемены. Особенно внезапные и неуправляемые. Но, с другой стороны, когда процесс изменений вообще не прекращается, то к нему уже привыкаешь. Как к процессу. Жить в постоянном изменении становится чем-то органическим.

В случае со STADA ситуация действительно уникальная — стратегические акционеры дают нам возможность почувствовать себя собственниками компании, хотя мы таковыми не являемся. Почувствовать в том смысле, что решения, которые мы принимаем, предложения, идеи, проекты, которые мы рождаем, в большинстве своем одобряются. Если что–то отклоняют, то только по логически понятным причинам, после обсуждения. Поэтому интересно, когда видишь результаты собственного труда, труда команды, вместе с которой работаешь.

Действовать и планировать всегда приходится с учетом ситуации на фармрынке страны. Помогает ли Вам сложившаяся ситуация, или накладывает определенные ограничения?
— Ситуацию на российском фармрынке, мне кажется, уже несколько лет можно охарактеризовать одним словом «ждем–с». Участники рынка находятся в постоянном ожидании старта важнейших проектов и реализации идей, способных фундаментально повлиять на фармацевтическую отрасль. Введение GMP, создание системы страхового лекарственного обеспечения граждан и многие другие подобные инициативы формируют у фармкомпаний представление о будущем, исходя из которого они и планируют свою стратегию. И все было бы хорошо, но, к сожалению, реализации большинства подобных «судьбоносных» проектов явно не хватает прозрачности и динамики. В результате будущее окутано густым туманом, и, конечно, участники рынка попадают в затруднительное положение. Очень многие компании вынуждены ограничиваться тактическими действиями, не заглядывая за стратегические горизонты.

Хороший пример — введение обязательного стандарта GMP для производителей лекарственных средств. Данный проект безусловно приведет к заметным изменениям на фармрынке. Некоторые производители вынуждены буду закрыть свои предприятия, а их объемы возьмут на себя компании, успешно прошедшие лицензирование.

И те, и другие должны четко понимать, что в какие сроки будет происходить, чтобы хоть как–то планировать свою деятельность.

А, теперь, внимание — согласно Федеральному Закону, новый стандарт (GMP) должен вступить в действие с 1 января 2014 года, т.е., через полгода. А, если быть точнее — через полчаса, с точки зрения планирования деятельности предприятия. К сожалению, на сегодняшний день у нас нет даже самого стандарта в форме утвержденного документа. А ведь еще требуется время, чтобы его принять, сформировать государственный инспекторат, решить тысячи административных и организационных вопросов для того, чтобы стандарт начал реально работать. Реально это сделать за полгода? И как быть компаниям в такой ситуации? К какому из сценариев готовиться?

Одним словом — хотелось бы больше прозрачности динамики по ключевым для отрасли проектам.

С другой стороны, рынок России является одним из самых быстрорастущих рынков и уже входит в число крупнейших в мире. И пока он будет оставаться таким — уверен, что интерес к фармбизнесу в России будет только расти.

Как, на Ваш взгляд, на этом рынке будет развиваться отечественная фармацевтическая промышленность?
— Судя по тому сколько новых предприятий появляется в России, у отечественной фармацевтики есть будущее. Значительное количество новых предприятий – производственные филиалы крупных международных компаний (о них мы говорили ранее), однако есть и российские проекты, причем весьма успешные.

Основу ассортимента российских производителей сейчас составляют дженерики. Думаю, что такая специализация сохраниться и в дальнейшем.

Почему невелики шансы на появление оригинальных препаратов российского производства?
— Такие препараты есть, но, их крайне мало — единицы. В России отсутствует бизнес–инфраструктура, необходимая для поддержания большого количества оригинальных разработок. Нет полноценных венчурных денег, без которых такая работа немыслима. Что действительно еще осталось — это идеи и люди, которые иногда доводят эти идеи до состояния готового продукта, но, не благодаря, а скорее, вопреки сложившимся реалиям.

Выход есть?
— Есть. Мощные инвестиции со стороны государства. Утверждена федеральная целевая программа. Но для того, чтобы на свет начали появляться действительно оригинальные препараты из России необходимо время. Много времени.

Сейчас вновь заговорили о том, что лекарства без рецепта появятся в продуктовых магазинах. Если Минздрав подпишет перечень таких препаратов, окажутся ли в супермаркетах продукты компании?

Тонкость в том, что хотим мы или не хотим, чтобы наши продукты там появились, препятствовать мы этому не сможем по закону. Мое личное мнение — эта мера преждевременна. Сразу возникает много вопросов, требующих ответа. На рынке очень много препаратов, которые унаследовали статус ОТС с незапамятных времен. Я не уверен, что было бы правильно вводить такую норму без доскональной ревизии всех безрецептурных лекарств. С другой стороны, доскональная ревизия — чудовищная нагрузка на регуляторные органы. Не знаю, честно говоря, как ее можно провести, по каким признакам проверять препараты. Будут ли их изучать эксперты? Будут ли повторные клинические испытания? Чем эта инициатива аргументирована? Тем, что в дальних уголках России потребитель якобы не имеет возможности приобрести необходимые лекарства. Хотя если посмотреть, сколько аптек в любом стандартном городе, и заглянуть в эти аптеки, мы не увидим там очередей или дефицита лекарств. На отдаленных территориях разрешили продажу лекарств в ФАПах, вряд ли будет там разрешен отпуск в сельмагах.

Скорее всего, розничное лобби пытается взять себе лекарства, потому что это лакомый кусок рынка, не понимая при этом, какая это головная боль. Я большого смысла в этом не вижу. И так многие аптеки на ладан дышат…

Что скажете еще об одной инициативе — запретить рекламу безрецептурных ЛС?
— Отрицательно отношусь. Безусловно, реклама требует регулирования, надо четко отслеживать те целевые сообщения, которые фармкомпания транслирует через свои рекламные ролики. Сегодня реклама, по сути, осталась единственным способом продвижения безрецептурных лекарств. После того, как вышел федеральный закон «Об основах охраны здоровья граждан», фармкомпании получили большие ограничения в общении с врачебным сообществом. Других способов, кроме рекламы, информировать людей о том, что появилось новое лекарство, просто не осталось. Конечно, нужно работать над образованием людей и постепенно снижать привычку к самолечению. Но делать это нужно не путем запрета рекламы.

Мне кажется, запрет рекламы, равно как и других способов продвижения ЛС, может заморозить наш рынок. Он и так–то не очень сильно современный с точки зрения структуры потребления ЛС. Люди, не получая информацию о новых эффективных препаратах, продолжат лечиться тем, чем привыкли. Когда смотрю рекламу некоторых препаратов и там вижу в качестве слогана «50 лет с вами», честно говоря, не знаю, как к этому относиться.

Многие люди часто жалуются: работа отбирает у них все свободное время… Как научиться все-таки находить его?
— Хороший вопрос. Первые года два у меня катастрофически ни на что не хватало времени. Будучи финансовым директором, привык детализировать свои решения не то что до элементарного, но до достаточно глубокого уровня. Естественно, когда попал на уровень выше, все свободное время ушло в детали.

Нужно просто сказать себе, что два часа в день ты должен делать то–то и то-то, час в день — то-то. Работа — как спрут: если ее не ограничить, она действительно заткнет все свободные дырки. Нужно оттолкнуться от обратного — того, что ты должен сделать помимо работы, главное при этом, не переборщив. Найти баланс и просто начать делать. Если жестко поставить себе цель «два часа я должен поплавать» или «позаниматься с сыном математикой», навык приобретается очень быстро. Мне кажется, это хороший способ.

А хорошо ли быть трудоголиком?
— Для трудоголиков — да. Знаю многих людей, которые действительно получают от этого удовольствие. И сам бываю таким же. Здесь все зависит от задачи. Любая работа чередует в себе интересное и рутину, т.е. на время ты становишься трудоголиком, можешь погрузиться в решение задачи, отдаться ей полностью в течение двух–трех месяцев или полугода. А выполнив, выйти обратно в свой стандартный режим. Хуже, когда есть интересная задача, а у тебя нет внутреннего драйва, чтобы в нее погрузиться. Главное, чтобы это не становилось диагнозом.

А что самое интересное в работе для Вас, именно как руководителя, кроме, конечно, наличия внутреннего драйва?
— Наверное, самое интересное в жизни руководителя — возможность видеть результаты работы своей команды. Находясь «внутри» компании, это не всегда можно сделать. А так ты получаешь истинное удовольствие — если эти результаты есть, конечно.

Руководитель, в основном, общается с людьми и принимает решения. И на основе общения, и на основе своих выводов и заключений. Общение с людьми — вообще одно из самых интересных занятий в жизни. Хотя я и интроверт, всегда знал это про себя. Причем такой…

Ярко выраженный?
— Да. Но скомпенсированный — уже в силу жизненных обстоятельств.