О развитии кадрового потенциала в здравоохранении

Те вызовы, с которыми столкнулась отечественная система здравоохранения в условиях пандемии новой коронавирусной инфекции, показывают, что человеческий и кадровый потенциал является самым важным элементом как в позитивном исходе борьбы с пандемией, так и в общей системе оказания медицинской помощи.

Начальник отдела клинической апробации и оценки инноваций ФГБУ "Центр экспертизы и контроля качества медицинской помощи" Минздрава России, к.м.н. Дарья Валерьевна Лукъянцева заострила внимание участников конференции на проблеме правильного расчета потребности во врачебных кадрах и повышения за счет этого доступности и качества медицинской помощи.

Кадровое планирование на основе достижения баланса спроса и предложения на кадровые ресурсы здравоохранения широко применяется во многих странах для принятия управленческих решений. Под эгидой Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ) и Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) созданы наиболее продвинутые площадки для обмена опытом в этой сфере.

Эти площадки представляют основные направления, по которым это кадровое планирование может проводиться, основным из которых является аутсорсинг. Для более тонкой настройки кадрового планирования необходимо переходить к независимому кадровому планированию на основе рекомендаций ОЭСР.

Начинается все с постановки целей — оценки сегодняшней ситуации и перспективы, определения тех, кто будет принимать в этом участие, для кого результаты планирования будут необходимы, далее проводится определение количества профессиональных характеристик для удовлетворения спроса, оценка текущей ситуации.

Сегодняшняя модель международного кадрового планирования может быть представлена двумя сторонами — спросом и предложением, где оценка происходит с использованием объективного минимального набора данных:

• предложение (текущие, новые, уходящие кадры, эмиграция и иммиграция кадров);
• уровень потребления и объем спроса со стороны населения.

Если говорить со стороны предложения, то от того, насколько в системе есть возможность получения объективных данных, зависят результаты такой оценки. В первую очередь, это оценка текущих кадров, которая возможна с использованием показателей медицинской организации. Производится также оценка уходящих на пенсию кадров, вновь прибывающих специалистов. Вопрос может ставиться и шире — сколько специалистов обучено и сколько пришло в систему.

Со стороны спроса спланировать труднее. В мире существует несколько подходов, одним из которых является оценка объемов потребления, которая позволяет на основе прогнозирования демографических и социально–экономических факторов оценить, что же будет в перспективе.

Другой подход — это потребности населения с использованием прогнозов, основывающихся на потреблении системы по определенным заболеваниям. Тогда мы четко понимаем, что необходимо для лечения пациентов в том или другом случае.

Существует и подход с использованием целевых показателей. Они легко интерпретируются, но не являются достаточно объективными. По этой причине такой подход не используется как перспективный путь оценки.

НЕУМЕНИЕ АНАЛИЗИРОВАТЬ И РЕШАТЬ ПРОБЛЕМЫ

Современное здравоохранение — это целый комплекс быстроразвивающихся отраслей с высоким уровнем риска. Пандемия оказала дополнительное давление на систему здравоохранения и подчеркнула высокую потребность в решительных и способных руководителях. О разработке модели оценки и развития компетенций руководителей медицинских организаций в условиях перехода к периодической аккредитации рассказала заведующая кафедрой общественного здоровья и здравоохранения Тюменского государственного медицинского университета, д.м.н. Наталья Семеновна Брынза.

К правовым факторам, оказывающим влияние на компетенцию руководителей в системе образования, относятся законы регулирующие, в т.ч. образование и подготовку кадров: разные уровни образования, систематическое повышение квалификации, системы аккредитации и аттестации. Сегодня многие эксперты сходятся во мнении, что существующий уровень образования не соответствует потребностям рынка, выпускники медицинских вузов не всегда обладают теми компетенциями, которые необходимы для самостоятельной работы. А система переподготовки врачей и повышения квалификации отстает от требований современного мира. Мы сегодня понимаем, что требуется пересмотр стандартов медицинского образования.

Увеличивающийся разрыв между спросом и предложением квалифицированных руководителей создает проблемы для государственной системы здравоохранения, которые могут иметь долгосрочные последствия.

Медицинским организациям необходимы новые бизнес-модели для стимулирования роста и развития, чтобы справиться с вызовами времени, а здравоохранению в целом — сильные лидеры, владеющие бизнес–знаниями и менеджментом, обладающие стратегическими управленческими навыками.

Сегодня важно уметь принимать решения с учетом долгосрочной перспективы. Кроме того, руководитель должен активно работать с представителями государственных органов, надзорных ведомств, пациентских организаций. Такой гигантский объем навыков и знаний по всем вопросам деятельности медицинской организации должен быть у главного врача. Такого человека найти нелегко.

В Тюменской обл. 59% из общего числа руководителей — женщины среднего возраста около 50 лет. Примерно 8% главврачей были назначены на конкурсной основе, львиную же долю руководящих мест занимают специалисты, получившие их в результате повышения в должности в своей медицинской организации. Растет и доля руководителей старше 50–60 лет, что связано в основном с отсутствием подготовленных кадров.

Несмотря на то, что становится больше тех, кто понимает важность формирования кадрового резерва управленцев, медицинские организации не имеют достаточных финансовых средств для полноценной подготовки организаторов в целях формирования необходимых компетенций. В то же время настораживает тот факт, что большая доля руководителей (около 40%) не собирается или еще не определили кандидата для резерва управленцев.

Самая распространенная специальность главврачей — терапия, а число руководителей, обладающих специальными знаниями в области управления, сократилось. По мнению Брынзы, это связано с отсутствием целевых средств на подготовку специалистов в ординатуре. Таким образом, выходит, что готовить специалиста можно только за личные средства руководителя. Такой возможности у большинства врачей нет.

За последние 7 лет в регионе проводилась оценка менеджерских компетенций сотрудников. На первом месте среди мотивирующих факторов оказалась боязнь неудач, что говорит о том, что человек, боящийся совершать ошибку, может полностью перестать пытаться что-либо предпринять. Среди хороших мотивирующих факторов следует отметить власть, авторитет среди коллег, предпочтение брать ответственность на себя. Стремление к власти является важнейшим регулятивным фактором деятельности.

Другим хорошим мотивирующим фактором является соревновательность, т.е. стремление все делать лучше, чем другие. Для 45% участников исследования фактор признания их деятельности не является важным. Такие результаты позволяют предположить, что участники не заинтересованы в изменениях и внедрении инноваций, их устраивает текущее состояние дел на рабочем месте. Большинство респондентов предпочитают следовать указаниям, соглашаются на контроль со стороны других, что снижает уровень независимости в работе и собственного подхода к решению управленческих и профессиональных задач.

При оценке менеджерских компетенций обращает на себя внимание низкий уровень понимания коммерческих принципов в работе, а также компетенций, связанных с умением анализировать и решать проблемы. В целом необходимо отметить низкий уровень всех управленческих компетенций. Низкий балл уверенности в себе при управлении людьми говорит о том, что руководителям не хватает решительности.

В итоге всего 1% опрошенных полностью обладают необходимыми компетенциями для руководящей работы, около 40% могут быть включены в оперативный и стратегический кадровый резерв, 50% сотрудников продемонстрировали средний уровень способностей и 9% — низкий уровень.

В соответствии с утвержденным профессиональным стандартом специалиста в области организации здравоохранения и общественного здоровья, на него возложены в т.ч. функции по принятию решений в области бюджетного процесса, обеспечение развития медицинской организации, стратегическое планирование, формирование и поддержание корпоративной культуры медицинской организации и т.д. Для выполнение этих трудовых функций руководителю необходим целый набор управленческих компетенций. Подготовка руководителей должна быть опережающей. Необходимо производить оценку, отбор и дальнейшую подготовку специалистов по индивидуальным планам, создающимся на основе реальных проектов.

ВКЛЮЧАТЬ В РЕГИОНАЛЬНЫЙ РЕЗЕРВ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КАДРЫ

О формировании регионального резерва как основы развития управленческого потенциала национального здравоохранения говорила д.м.н. Эльвира Витальевна Зимина, заместитель заведующего Федеральным научно–практическим центром подготовки и непрерывного профессионального развития управленческих кадров здравоохранения Минздрава России. Центром в 2013 г. на основе изучения отечественного и зарубежного опыта была разработана модель компетенции специалиста, которая обеспечивает необходимой компетенцией для принятия эффективных управленческих решений. Данная модель явилась системообразующим ядром концепции формирования управленческого потенциала национальной системы здравоохранения.

Сегодня от руководителя медицинской организации требуется согласовывать свою клиническую работу с управленческой деятельностью, поскольку немногие из руководителей готовы отказаться от своей клинической специальности в пользу управленческой. При этом они должны понимать, систему здравоохранения, ее нормативно–правовое регулирование и свою роль в обеспечении качественной и безопасной медицинской помощи в той медицинской организации, которой они руководят. Все это заложено в профессиональном стандарте специалиста в области организации здравоохранения и общественного здоровья, в котором четко регламентированы все трудовые функции по вертикали управленческой деятельности. В рамках стандарта были заранее выделены те компетенции, которые должны быть реализованы в виде трудовых функций по обеспечению менеджмента качества в медицинской организации. И это все соответствует конкретным должностям и конкретным процессам.

Таким образом, профессиональный стандарт дает возможность четко определить те параметры компетенций, знаний, умения и опыта работы, которые должны соответствовать должности в виде обобщенной трудовой функции и конкретным трудовым действиям.

Параллельно с профстандартами в Центре был разработан ФГОС "Ординатура" для специалистов в области организации здравоохранения и общественного здоровья, который находится на утверждении в министерстве образования и науки. На основе ФГОС была создана примерная основная образовательная программа для ординатуры, а также примерная программа дополнительного образования с соответствующими индикаторами достижения компетенций. Все это вместе обеспечивает единые требования и подходы к формированию и подготовке институтов профессионального развития управленческих кадров.

Кадровый резерв необходимо рассматривать как наиболее активную часть персонала, которая будет способна совмещать вышестоящие должности в любой необходимый момент. Для формирования кадрового резерва подготовлены единые требования к претендентам на включение в резерв управленческих кадров здравоохранения на уровне субъекта РФ.

На основе модели компетенций и требований к специалистам в области организации здравоохранения разработана методика оценки компетенций для лиц, включенных в резерв управленческих кадров. Эта методика дает возможность оценить способность компетентно решать профессиональные задачи, оценить опыт практической деятельности, оценить необходимые знания и умения. Тестовые задания используются как форма допуска к следующему этапу оценки.

Очень важно умение претендента ориентироваться в разных управленческих ситуациях, владение алгоритмом принятия верного управленческого решения.

Суммарная оценка компетенции складывается из результатов выполнения тестовых заданий, решения ситуационных задач, а также формализованного эссе, позволяющего оценить системное и критическое мышление при анализе той информации, которая необходима любому руководителю при принятии эффективного управленческого решения.

Кроме того, проводится очное собеседование в виде структурированного интервью, в котором участвует экспертная комиссия из представителей той организации, куда предполагается направлять резервиста, преподавателей, представителей профессионального сообщества. На основе заключительного собеседования формируется индивидуальная траектория каждого претендента в соответствии с его будущей должностью.

Велика роль опережающего обучения в подготовке резервов управленческих кадров, поскольку претенденты должны иметь не только клиническую специальность и подготовку в качестве организатора здравоохранения, но и специальное образование в области менеджмента качества и контроля качества безопасности медицинской деятельности.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПОСЛЕВУЗОВСКОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Огромную роль в обеспечении медицинских организаций квалифицированными кадрами играют медицинские вузы. Данной проблематике было посвящено выступление проректора по научной работе Приволжского исследовательского медицинского университета, д.м.н. Анны Сергеевны Благонравовой. Если говорить об этапе послевузовского образования врачей, то здесь существует ряд проблем, к решению которых должны подключиться вузы. Это:

• отсутствие равного доступа к образовательным программам и проектам врачей, проживающих на территориях разных субъектов РФ и разных муниципальных образований;
• учет индивидуальных потребностей в навыках и знаниях; повышение мотивации врачей в непрерывном повышении квалификации; несоответствие старой модели образования принципам непрерывности и современным требованиям отрасли и общества;
• недостаточное развитие информационных технологий в системе постдипломного образования; активное участие региональных образовательных кластеров в формировании системы постдипломного образования, а также конкуренции на рынке образовательных услуг (особенно недобросовестных).

Подходы к профессиональной деятельности врачей и их обучению подразумевают переход от квалификационных требований к профессиональным стандартам, новые подходы к стандартизации медицинской деятельности, переход на новую модель допуска врачей к профессиональной деятельности, возможности внедрения инновационных инструментов управления качеством медицинской деятельности, централизованное регулирование системой непрерывного медицинского образования, которое подразумевает и личное участие врача в формировании индивидуальных программ образования, которые четко увязаны со стремительным развитием инновационных и симуляционных технологий.

Рынок дополнительного медицинского образования в РФ стремительно возрастает. К сожалению, существует недобросовестная конкуренция на данном рынке. Частные профессиональные образовательные учреждения зачастую опережают государственные вузы как по количеству готовых курсов и специальностей, так и по доступности, однако зачастую качество образовательных программ оставляет желать лучшего.

О СИМУЛЯЦИОННОМ ТРЕНИНГОВОМ ОБУЧЕНИИ

Не секрет, что вузы должны быть не только трансляторами новых знаний, но и в немалой степени их создателями. Главный врач МБУ "Екатеринбургский клинический перинатальный центр", к.м.н. Сергей Валериевич Мартиросян рассказал о роли симуляционных образовательных технологий в обучении врачей.

По его словам, сегодня происходит постепенный переход от "советской" модели образования к западной, предусматривающей непрерывное образование с момента поступления студента в вуз. Очень важно осваивать программы обучения клинических ординаторов, повышать их вовлеченность в лечебные процессы. Однако не всегда на рабочем месте можно сформировать навык оказания экстренной помощи. Симуляционное тренинговое обучение является более эффективным, чем обучение на рабочем месте.

Существует целый ряд проблем в акушерской клинической практике, по которой необходимо поддержание навыков на протяжении всей дальнейшей жизни, — это, например, кесарево сечение, применение вагинальных оперативных родов, послеродовые кровотечения, все они напрямую влияют на такие показатели, как материнская и неонатальная заболеваемость и смертность.

В 2015 г. в Екатеринбурге начал работу симуляционно–тренинговый центр. Опираясь на накопленный опыт, Мартиросян рассказал об основных принципах работы таких центров. Ведущую роль в организации процесса непрерывного обучения персонала в ЛПУ играет его организационно–методический отдел. В учреждении должен быть составлен план–график обучающих семинаров и тренингов, утвержденный приказом главврача. Каждый семинар или тренинг должен проводиться не менее двух раз в год для закрепления полученных навыков. При организации семинаров и тренингов необходимо применять междисциплинарный подход, с обязательным одновременным участием врачей и среднего медицинского персонала. В лечебном учреждении должна существовать также система мотивации и поощрения, в т.ч. материальная, за поиск актуальной медицинской информации в международных медицинских электронных базах данных, сайтах ведущих профессиональных ассоциаций, разработку клинических протоколов, основанных на доказательствах.

Конечно, на базе симуляционного центра обучение теоретическим знаниям вряд ли возможно, однако навыки коммуникаций и работа в команде — это те компетенции, которые возможно внедрить ординаторам с помощью такого подхода.