Особенности обязанностей категорийного менеджера (часть II)

Перминов Сергей Максимович
Председатель совета директоров компании Alliance Healthcare Rus, д.физ.-мат.н.

Зайцева Лариса Васильевна
Начальник отдела по работе с производителями компании Alliance Healthcare Rus

ТЕРАПЕВТИЧЕСКАЯ ЦЕПОЧКА

Причем тут возможно уникальное сочетание социальной ответственности и бизнес-требований. Действительно, врач, прописав антибиотик, наверняка рекомендовал остальные препараты. И это надо напомнить. Если же покупатель не ходил к врачу, а покупает «так, как в прошлый раз ему прописывали», то, тем более, нужно напомнить.

Таких примеров множество и их список должен быть формализован и активно использоваться в работе заведующими.

Это, на первый взгляд, кажется очевидным, и многие считают, что большинство первостольников так и делает. К сожалению, это только ощущение.

IT-анализ обычно показывает отсутствие корреляции в продажах лидеров цепочки (рис. 4), при этом только в классическом примере – антибиотике, можно встретить следы какой-то корреляции между сопутствующим товаром и базовым, а по более сложным цепочкам корреляция отсутствует вообще.

Заметим, что результат деятельности проверяется четко в цифровых показателях. Отчет, приведенный на рис. 4, можно построить не в терминах препарата, а в терминах категорий и подкатегорий. Тут нужно подчеркнуть, почему в терминах категорий, а не фармацевтических групп. Это не всегда совпадает.

Пример. С точки зрения потребителя Арбидол, Амиксин… это препараты от гриппа, а Ацикловир, который, с точки зрения фармацевтических групп, тоже антивирусный препарат, относится к другой категории.

При этом в беседе с покупателем не надо спрашивать «А витамины Вам не нужны?» (я специально утрирую), а «приносить» вместе с Флемоксином еще и Линекс, и витамин. Результат: вероятность покупки больше и социальная функция выполнена. Конечно, если не купили, «допродажу» придется нести обратно, поэтому рекомендуется ограниченный набор товаров для допродажи иметь вблизи рабочего места первостольника.

Предлагаемые при таком подходе препараты должны быть наиболее известные в своих категориях. Что очень важно, покупатель данный подход воспринимает как сервис, впрочем это и есть сервис, и забота о здоровье покупателя.

В зале разумно разместить и стенд «рекомендации провизора» с рекомендациями, что нужно докупать при тех или иных болезнях (но помним о запрете рекламы RX). «При гриппе – покупайте арбидол для профилактики», «если Вам выписали антибиотик…». Конечно не в терминах лозунгов, а в терминах объяснения, почему это необходимо для здоровья.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО НОЗОЛОГИЯМ

Хотя в последние годы количество покупателей, задающих вопрос «Что есть от кашля?» уменьшились, в некоторых регионах их число составляет до 20%.

Должен быть подготовлен список «типовых нозологий», но не в терминах официальных нозологий, а в терминах «покупательских»: от «кашля», от «герпеса на губах». Для бизнеса очень важно, что мы предлагаем. В данной ситуации покупатель не знает цены, и нет ничего зазорного, чтобы выделить для всех основных «потребительских» нозологий по 2 препарата и установить на них маржу на 10% выше среднего.

Результативность также проверяется легко в цифрах. Выбранные препараты должны иметь существенно большие продажи, чем остальные препараты для лечения «кашля».

2 препарата из подкатегории могут иметь среднюю узнаваемость, но должны быть из разных ценовых категорий. Один – из верхней части средней ценовой категории, другой – из нижней. Показывать нужно оба – должен быть выбор по цене. На вопрос о разнице нужно честно отвечать что-то типа: «это западная компания-производитель» или «производитель Восточной Европы»…

ДОПРОДАЖИ ПО СЕГМЕНТАМ

Это чистый бизнес. Цель сделать допродажи товаров, которые покупатель не хотел брать, но внутренне готов был купить. Это действие обычно вызывает сопротивление как первостольников, так и заведующих. Аргументы, почему это нельзя делать, обычно следующие: «Аптека – социальная организация»; «У нас бедный район» и т.д. Причин сопротивления две:

• обычно для допродаж выбирается что-нибудь дорогое или оплаченное производителем и неизвестное на данный момент покупателю;
• предложить что-либо не так просто. Если постоять в аптеке, то можно видеть, как консультант подходит к покупателю, осматривающему зубные щетки, предлагая услугу – «Чем могу помочь?». А покупатель обычно или говорит « нет», или выбегает из аптеки. (Консультант, его навыки и на что должны быть направлены усилия консультанта, не входят в данную тему.)

Но вернемся к допродажам. Нужно отсегментировать покупателей на 4–5 сегментов по узнаваемым и понятным первостольникам критериям.

Например, «женщина с ребенком», «женщина до 35 без ребенка (с собой)» и т.д. Для каждого сегмента на неделю составляется товар дня. Это тот товар, который первостольник должен предложить при покупке. Не забыв при этом предложении держать препарат в руках (для чего эти препараты должны быть в доступности «руки» от первостольника). Препараты нужно выбирать из числа наиболее известных (что не всегда совпадает с наиболее продаваемыми), средней ценовой категории, может, даже на границе низшей цены со средней, т.е. препараты, которые легко продать. Это должны быть препараты, которые действительно нужны покупателю, или, вернее, все равно рано или поздно будут использованы.

Витамины, детские витамины, профилактические средства и мн. др. входят в этот список. Надо отметить, что список составляется во многом интуитивно и верность выбора можно проверить только на практике. Поэтому при составлении списка нужно обязательно собирать предложения от заведующих.

По препаратам списка составляется краткая речь, что должен говорить первостольник. Для составления этого сообщения тоже лучше обращаться за консультациями к заведующим.

Списки меняются еженедельно.

Критерий эффективности – число чеков, содержащих препарат недели. Должно быть не менее чем в каждом пятом чеке. Конечно, это не достигается сразу. Сначала это каждый двадцатый, потом каждый двенадцатый, потом восьмой…

ЛОГИСТИКА И АНАЛИТИКА

Другие обязанности категорийного менеджера, отвечающего за категорию лекарственных средств, тоже, в основном, связаны с логистикой и аналитикой.

Работа с дефектурой – это работа с массивами информации, это работа с компьютером.

Дефектуру меряем не в SKU, дефектура это доля отсутствующих сейчас товаров в «среднемесячном» денежном объеме продаж аптеки. Эта величина характеризует недополученный оборот при прочих равных условиях: ценах, отношений с поставщиками, сервисе.

Как ни странно, обычно трудно разобраться, почему дефектура в сети всегда отличается по разным аптекам, и принять меры для минимизации дефектуры по каждой аптеке (рис. 5).

Оптимизация товарного запаса по каждой аптеке тоже, прежде всего, требует аналитических способностей (рис. 6). Тут надо понять, почему при одинаковой программе заказа товарный запас отличается часто в два раза (заметим, что типичные причины в рассказах типа «много малопродаваемых», «при малом обороте…»), конечно, верны, но при внимательном рассмотрении оказываются несущественными.

Эта работа включает в себя много элементов:

• проверка, какие параметры Максимального товарного запаса и Резервного товарного запаса участвуют в расчетах;
• по каким интервалам времени программа считает скорость продаж и что она делает, если товара не было часть времени. Что программа делает «с разовыми всплесками» продаж;
• проверка, как программа проверяет отсутствие задвоенных приходов от поставщиков;
• проверка, какой товарный запас стал по препарату de facto на момент прихода товара, и как это соответствует параметру Максимального товарного запаса;
• есть ли заказы при отсутствии продаж;
• какие препараты запрещены к закупке (выведены из ассортимента) и работает ли блокировка возможности заказа этих товаров заведующей аптекой;
• насколько верно программа поддерживает товарный запас препаратов, которые должны быть постоянно в наличии в рамках соглашения с производителями,

и мн. др.

Работа с неликвидами тоже связана с обработкой больших массивов информации:

• выделение неликвидов;
• перераспределение их;
• их возврат поставщикам или производителям;
• оценка, если остальные меры не срабатывают.

При этом причинно-следственная связь в голове сотрудника является не менее важной, чем умение работать с цифрами.

Причинно-следственная связь заключается в принятии решения и проверке результатов исполнения. Если все «О’кей», то цикл закончился. Если успеха требуемого не достиг, то меняешь действия.

Прочие требования к сотруднику, отвечающему за данные функции, по существу, есть функции логистика, и тоже связаны с большими массивами информации. Тут и цены Госреестра, разрешенные наценки, отслеживание забракованных серий и различные решения регулирующих органов по введению ограничений на те или иные препараты и т.д.