Поиск на узком кадровом рынке: подводные камни

Барсукова Наталья
Ведущий специалист по подбору персонала (направление Pharma&Medicine) кадрового центра «ЮНИТИ»

Причиной неудач становятся подводные камни вакансии — какие-либо условия, существенно затрудняющие поиск кандидатов, а порой делающие привлечение просто невозможным. Однако опытный рекрутер должен уметь выявить эти подводные камни, суметь снять противоречия и закрыть вакансию. Некоторые тактические решения хотелось бы продемонстрировать на примере одного проекта подбора персонала кадрового центра «ЮНИТИ», выполненного в конце прошлого года.

ОБХОДИМ ПОДВОДНЫЕ КАМНИ В СПЕКТРЕ ПОИСКА

Компанией–заказчиком на этот раз выступил крупный медицинский холдинг, одной из сфер деятельности которого являются услуги по модернизации клиник. Именно данное направление было решено выделить в отдельный проект, а, следовательно, потребовался руководитель нового подразделения. Вакансию определили как «директор департамента модернизации». Этот человек должен был отлично знать рынок медицинского оборудования, иметь опыт личных продаж в данной сфере и обладать управленческими компетенциями. Таким образом, в спектре поиска были генеральные и коммерческие директора, бизнес–девелопмент менеджеры, бизнес–юнит менеджеры компаний–производителей либо дистрибуторов медицинского оборудования. При этом его управленческий стаж должен составлять не менее 5 лет.

На момент обращения внутренние рекрутеры компании уже 4 месяца работали с вакансией стандартным путем: размещение объявлений и прямой поиск резюме на работных сайтах, реклама. Однако после встречи с представителями заказчика, на которой был детально обрисован портрет идеального кандидата, стало понятно, что эффективность обычных инструментов поиска в данном случае будет минимальная. Ограниченное число возможных претендентов и было первым подводным камнем данной вакансии. Дело в том, что рынок соискателей с опытом работы в секторе медицинского оборудования слишком узок и перегрет. При этом в числе компаний, среди специалистов которых могли бы быть интересные нашему клиенту претенденты, лишь первая десятка лидеров. Каждый из этих работодателей ценит и всячески удерживает профессионалов, в свободном поиске оказываются лишь те, кто не слишком успешен на своей должности. Клиент был согласен только на лучших.

Не оставляя попыток поймать кандидата стандартными методами, мы все же решили сделать ставку на собственный архив специалистов сферы Pharma&Medicine, карьеру которых эксперты кадрового центра «ЮНИТИ» отслеживают уже на протяжении 5 лет. Среди некоторого пула кандидатов, найденных в течение 30 дней, наиболее подходящим стал директор небольшой компании, работающей на том же рынке услуг по модернизации клиник. Надо заметить, что он охотно пошел на контакт и сразу заинтересовался предложением. Причиной такой низкой лояльности по отношению к нынешнему работодателю явилось невыполнение последним финансовых условий, касающихся переменной части вознаграждения. Проще говоря, план продаж был выполнен с лихвой, но бонус так и не выплачен — и в этот момент как раз позвонили наши рекрутеры с предложением рассмотреть вакансию.

К сожалению, детально оценив компетенции кандидата, мы поняли, что они не полностью соответствуют требованиям вакансии: продавцом он оказался прекрасным, но управленческие навыки не дотягивали. Промежуточные результаты были все же предоставлены заказчику, который принял решение посмотреть кандидата. После внутренних собеседований компания предложила данному соискателю вакансию регионального менеджера в этом департаменте. Таким образом, через полтора месяца поиска вакансия закрыта была, но пока не та.

В то же время потребность в руководителе подразделения стала для работодателя актуальна как никогда — департамент функционировал, менеджеры продавали проекты, но «головы» не было. Понимая важность сроков закрытия вакансии и ограниченность эффективности стандартных инструментов, мы максимально расширили арсенал поиска претендентов.

Одним из наиболее результативных способов выхода на кандидата в условиях узкого рынка является поиск по рекомендациям. Успешная работа на отраслевом рынке подбора персонала невозможна без тесной связи с профессиональным сообществом. Его представители, как правило, хорошо знают друг друга как с точки зрения квалификации, так и мотивации. Обратившись к собственным наработанным контактам, специалисты кадрового центра нашли нескольких подходящих претендентов.

√ Совет. Увеличивайте спектр поиска. Найти большое число кандидатов, полностью соответствующих набору требований, на узком кадровом рынке крайне сложно. Поэтому, выбрав ключевые для данной позиции компетенции, попробуйте остальные использовать в качестве пожеланий к претенденту, а не обязательных требований. Рассматривайте разных кандидатов: среди тех, кто не дотягивает, например, на управленческую позицию, может оказаться хороший специалист.
Используйте больше точек контакта с потенциальными кандидатами. Речь идет не о том, чтобы брать на работу по протекции работающих сотрудников. Рекомендации стоит собирать среди представителей профессионального сообщества. Посещайте мероприятия, выставки, общайтесь на отраслевых форумах. Живите в рынке!

МИНУЕМ ПОДВОДНЫЕ КАМНИ В УСЛОВИЯХ ПОДБОРА

В числе рекомендованных, подходящих под требования вакансии кандидатов изначально было несколько персон. Несмотря на то, что в распоряжении рекрутеров были лишь имена и названия компаний, в которых трудились люди, выйти на след было несложно. Однако тут всплыл второй подводный камень. Специалисты, которые действительно отвечали всем требованиям данного работодателя, являлись генеральными директорами на своих местах работы, а то и входили в состав акционеров, т.е. были первыми лицами предприятий. Вакансия же предполагала третий уровень подчинения, и потому всерьез кандидатами такого уровня рассматриваться не могла. Мы обсудили это противоречие с работодателем. Было принято решение взять за основу отбора именно компетенции кандидатов, а не соответствие их ожиданий условиям вакансии. Этот подход позволил рекрутерам работать с каждым из претендентов по индивидуальной схеме, нащупывая его личную мотивацию для перехода.

Несомненно, в некоторых случаях шансы заинтересовать претендентов были меньше. Например, оказалось, что один из претендентов был сыном учредителя компании, и мотивация для перехода на новое место работы казалась сомнительной, в то время как перспективы на текущем месте работы были очевидны. Такие люди помещались нами в резерв.

Один из специалистов, об опыте и успехах которого сложилось высокое мнение в профессиональном сообществе, представлял наибольший интерес. Надо заметить, что изначально полученные данные о нем оказались частично устаревшими, и в начале поиска у нас было лишь имя и название компании, в которой он работал ранее. Ни резюме, ни телефона, ни даже текущего места работы не было, но найти прямой контакт с человеком для профессионального рекрутера — дело техники. И уже через несколько дней состоялась наша первая встреча с претендентом.

√ Совет. Будьте готовы расширять предложение — особые вакансии предполагают индивидуальные условия. На данный момент при подборе дефицитных специалистов, как правило, отправной точкой для разговора становится некая среднерыночная сумма фиксированной части заработной платы. Остальные составляющие являются предметом обсуждения. Причем решающую роль деньги играют не всегда. Одному кандидату важнее бонус, другому — перспективы и самостоятельность, третьему — новизна и сложность задач.

ОГИБАЕМ ПОДВОДНЫЕ КАМНИ ЛИЧНЫХ КОММУНИКАЦИЙ

Первый контакт со специалистом был налажен довольно легко, он согласился на встречу с консультантами кадрового центра. В ходе собеседования выяснилось, что в данный момент кандидат является генеральным директором компании, работающей на интересующем нас рынке. Десятилетний опыт и список успешно реализованных проектов специалиста говорили сами за себя. Он отлично знал рынок: его особенности и ключевых игроков.

Кандидат подходил на 100 процентов – соответствовал абсолютно всем критериям компании–заказчика, но наша вакансия не вызвала у него интереса. Последние годы он работал в трех компаниях, везде подчиняясь напрямую учредителям, и третий уровень подчинения его не устраивал. Это несоответствие усложняло привлечение, неожиданно процесс переговоров споткнулся об еще один подводный камень — личностные коммуникации.

В этот момент наличие промежуточного звена — специалистов кадрового центра — сыграло ключевую роль. Надо заменить, что, несмотря на явную заинтересованность, внешний консультант — все же третье лицо, с которым зачастую кандидату легче идти на контакт, проще довериться, пояснить причины своего решения. При этом описание компании из уст стороннего рекрутера человек воспринимает как оценку, а не как рекламу. Одновременно специалисту агентства со стороны порой проще рассмотреть преимущества работодателя, которые можно выгодно «продать» претенденту, уловив его мотивацию. В частности, зацепкой для этого кандидата послужило высказанное им в ходе собеседования недовольство: на нынешнем месте работы, будучи генеральным директором, он не имел достаточной самостоятельности в принятии решений. Ухватившись за эту подсказку и заручившись согласием работодателя обсудить эту тему при непосредственном контакте, рекрутерам удалось изменить настрой кандидата. Очень важно, что на тот момент специалисты кадрового центра уже имели согласие работодателя вести индивидуальный диалог с кандидатом.

Не скажу, что в данном конкретном случае процесс переговоров был прост. Но в итоге, в процессе длительного общения, нам удалось убедить его встретиться сначала с HR–специалистом, а затем и с акционерами компании.

Собеседования у работодателя прошли очень успешно для обеих сторон. Работодателю удалось завоевать расположение специалиста, а последнему, в свою очередь, получить беспрецедентное по своим условиям предложение. Он был принят на позицию генерального директора отдельной компании, получив при этом полный карт–бланш в плане самостоятельности и прямое подчинение акционерам. Через месяц, передав дела в предыдущей организации, он уже вышел на новое место работы.

√ Совет. Поиск на узком кадровом рынке — это не массовый подбор. Кандидатов единицы, и каждый — особенный. Помните, не только вы оцениваете человека, но и он оценивает организацию. Работодатель должен уметь «продавать» свою компанию. А хорошим продавцам известно: чтобы заинтересовать покупателя, надо понять его потребности. Больше общайтесь с кандидатами, выясняйте мотивацию.

При этом ошибочно было бы считать, что первым знакомством становится собеседование. Как правило, оно имеет решающее значение, но подготовка к «битве» должна начинаться намного раньше. Порой самой сложной задачей рекрутера становится убедить специалиста (особенно человека, который не находится в свободном поиске) просто начать диалог.

НАПОСЛЕДОК

Перед новым годом мы общались с клиентом и подобранным нами новым сотрудником. На тот момент подходил к концу гарантийный срок заказа (три месяца с момента выхода на работу претендента), и по правилам нашей компании мы связались со специалистом и представителями работодателя. Владелец компании поделился успехами нового управленца, а последний ответил: «Я очень доволен, мне нравится компания и то, что я делаю... Но я до конца так и не могу понять, как вам удалось на меня выйти и меня сюда затащить?»

√ Совет. Найдя сотрудника и убедив его связать с компанией свое будущее, не забывайте о его мотивации и в дальнейшем. Удерживайте, развивайте, а главное — будьте честными. Одной из наиболее частых причин увольнений является невыполнение работодателем своих обязательств.