Шесть подходов к повышению маржинальности в аптеке

Почему тема маржинальности особенно актуальна для аптек

Аптечная розница сегодня решает двойную задачу: сохранить доступность лекарственной помощи для покупателя и одновременно обеспечить устойчивую экономику бизнеса. На практике рост расходов нередко опережает рост выручки — а значит, сам по себе рост выручки уже не гарантирует улучшения финансового результата. Поэтому при оценке эффективности все чаще учитывают расширенный набор показателей: помимо традиционных (товарооборот, средний чек, наполняемость чека, товар дня) — валовую маржу, оборачиваемость, стоимость привлечения клиента и качество работы первостольника.

Рост среднего чека при этом не всегда означает повышение эффективности. Увеличить чек можно за счет большего числа позиций или продажи более дорогих SKU, но экономический результат будет зависеть от фактической маржи, оборачиваемости и вероятности повторной покупки.

На практике аптеки применяют инструменты повышения маржинальности достаточно активно, однако уровень их зрелости заметно различается. Одни сети управляют ассортиментом, ценами и рекомендациями на основе данных, другие ограничиваются скидками, выкладкой и формальными планами продаж. Основной риск в том, что попытка увеличить маржу без учета потребностей пациента может снизить доверие, приверженность лечению и долгосрочную лояльность.

Наиболее распространенные подходы к повышению маржинальности

Подход 1. Управление ассортиментом и ценовые «лестницы»

Классическая логика — обеспечить предложения для трех сегментов покупателей (эконом, средний и дорогой) в каждой из ключевых категорий. Сотрудник первого стола может предложить выбор, объяснив различия между товарами, формами выпуска, дозировками и объемами. Сюда же относится продвижение крупных упаковок — в 2025-2026 годах этот тренд фиксируют все аналитические агентства.

Плюсы:

• позволяют управлять маржой без прямого повышения цены;
• дают покупателю выбор;
• помогают учитывать различную платежеспособность;
• могут повышать средний чек и оборачиваемость.

Минусы:

• требуют грамотной консультации;
• могут провоцировать неэтичное «переключение» на более дорогой товар;
• нуждаются в регулярном анализе остатков и спроса;
• крупная упаковка не всегда выгодна покупателю и аптеке, если медленно оборачивается.

Подход 2. Комплексные продажи и уместные допродажи

Комплексные продажи предполагают предложение позиций, которые логично дополняют основную покупку. В отличие от механической допродажи, такой подход должен исходить из конкретной потребности клиента.

Плюсы:

• увеличивает количество позиций в чеке;
• помогает покупателю приобрести необходимые сопутствующие товары за счет актуализации скрытых потребностей;
• может повышать качество обслуживания;
• не требует масштабных инвестиций.

Минусы:

• легко превращается в навязывание;
• эффективность сильно зависит от квалификации персонала;
• требует сценариев продаж и контроля качества;
• может снижать доверие (ухудшать NPS).

Подход 3. Мерчандайзинг и открытая выкладка

Это не просто способ поставить отдельные SKU на «приоритетную полку», а целая система организации продаж в рознице. Открытая выкладка эффективна для парафармацевтики, медицинских изделий, лечебной косметики и товаров повседневного спроса: покупатель может самостоятельно ознакомиться с продукцией, а при необходимости — обратиться за консультацией, что экономит время сотрудников аптеки.

Плюсы:

• работает одновременно на выручку и удобство навигации;
• снижает зависимость от единичной рекомендации первостольника;
• способствует продажам товаров импульсного и планового спроса;
• относительно легко измеряется через динамику продаж по зонам и категориям.

Минусы:

• требует площади и продуманной планировки;
• не решает проблему слабого ассортимента;
• может приводить к визуальной перегрузке;
• результат зависит от наличия товара и качества ценников.

Подход 4. Программы лояльности, скидки и персональные предложения

Дисконтные программы — наиболее распространенный способ стимулирования B2C-продаж в принципе. Однако скидка не равна маржинальности. С 2010 года в своей практике мы несколько раз проводили эксперименты со скидками и снижением цен в разных аптечных сетях (проверяли гипотезу заведующих «у нас дорогая аптека, поэтому планы не выполняются»). Результат всегда был одним и тем же: если скидки и акции не увеличивают частоту покупок, наполняемость чека и/или удержание потребителя, такой подход может лишь уменьшать прибыль уже состоявшейся покупки. На трафике это не отражалось. Поэтому важно оценивать не количество участников программы, а прирост маржинального дохода после учета стоимости скидок и бонусов.

Плюсы:

• могут повышать частоту повторных покупок;
• помогают удерживать клиента;
• позволяют собирать данные о покупательском поведении;
• хорошо сочетаются с интернет-заказами и доставкой.

Минусы:

• снижают маржу при неправильной настройке;
• формируют у покупателей ожидание постоянной скидки;
• требуют защиты и корректного использования персональных данных;
• сложнее оценить реальный эффект без специальной аналитики.

Подход 5. Собственные торговые марки (СТМ)

СТМ обеспечивает аптеке более высокий контроль над ценой, упаковкой, продвижением и ассортиментом. При этом успех зависит не от самого факта наличия собственной марки, а от ее узнаваемости и правильной доли в ассортиментной матрице. СТМ позволяют сети формировать отличающееся предложение и управлять экономикой категории, но их доля должна определяться доказанным спросом, качеством, понятным позиционированием и масштабом сети.

Чрезмерное расширение СТМ создает несколько проблем:

• полочное пространство используется менее эффективно;
• растет риск снижения оборачиваемости;
• покупателю сложнее сравнивать варианты;
• персонал может быть ориентирован на формальное выполнение плана по СТМ;
• усиливаются репутационные последствия возможных претензий.

СТМ особенно уместны там, где покупатель способен сравнить характеристики, формат, объем и цену, а позиция имеет понятную потребительскую ценность. Их продвижение не должно вытеснять востребованные препараты и товары, которые пациент ожидает увидеть в аптеке.

Плюсы:

• позволяют управлять доходностью категории;
• снижают прямую сопоставимость товара с конкурентами;
• дают возможности для формирования уникального предложения;
• улучшают переговорную позицию сети при достаточном объеме закупок.

Минусы:

• требуют контроля качества и надежности поставщика;
• несут репутационные риски;
• могут замораживать оборотный капитал;
• СТМ без понятного позиционирования плохо продается даже c привлекательной ценой.

Подход 6. Управление закупками и эффективностью контракта

Отдельно стоит остановиться на управлении контрактом — переговорах с поставщиками, оптимизации условий поставки, управлении остатками и дефектурой, а также оверстоками. Маржинальность, полученная на закупке, теряет смысл, если товар залеживается или регулярно списывается. В этом году на наших программах по теме «Контрактование 2027» как производители, так и закупочные центры аптечных сетей впервые начали глубоко прорабатывать темы «эффективности взаимодействия» и «стратегического партнерства».

Всем управленцам аптечных сетей рекомендуем задуматься о следующем.

1. О позиционировании своего предложения для производителя — пока эта компетенция оставляет желать лучшего. Ответьте на вопрос: «Почему производитель в своем рейтинге классификации аптечных сетей должен отдать предпочтение контракту именно с нашей сетью?»
2. О создании собственной углубленной и продуманной «формулы эффективного взаимодействия» — совокупности ключевых метрик для каждой из сторон. Такая формула ляжет в основу переговоров с производителями на сессиях контрактования (и доконтрактования) и позволит рационально оценивать и балансировать силу позиции каждой из сторон с учетом индивидуальных особенностей, ценностей и стратегических целей.

Что такое «эффективная аптека»

Как видно из изложенного, профессиональное управление маржинальностью сегодня — это не поиск «лучшего» подхода, а тонкая настройка довольно большого перечня инструментов. Мы рекомендуем определить содержание этой компетенции для вашей аптечной сети и обязательно включить ее в профиль должности по всей вертикали операционного управления — от сотрудника первого стола до топ-менеджеров, включая балансировку KPI между функциями закупки и продажи.

Разумеется, аптечные сети не стоят на месте и применяют методы повышения маржинальности достаточно широко и профессионально. Но позиционирование долгосрочной ценности — как для покупателя, так и для производителя — остается существенной зоной роста и стратегическим ориентиром для поиска скрытого потенциала. По оценкам нашей команды, размер этого потенциала может достигать от 5% до 20% вклада в EBITDA только за счет формирования и внедрения таких компетенций в регулярную практику на всех уровнях управления.

Поэтому управленческая цель для топ-менеджеров аптечной сети — не максимальный чек любой ценой, а профессиональное встраивание этих навыков в повседневный менеджмент.